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今回も、弊社 若山が週間帝国ニュース（株式会社帝国データバンク青森支店様
発行）に掲載させて頂いた『小規模企業の経営戦略』の記事の中から、抜粋した
ものをお届けします。

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戦略の優劣とPDCA(3) -1

前回、具体的なやり方を示すことが大事。多くの会社は、その「具体的なやり方」
をどうすればいいのか、という分析ができていない。よって、PDCAが回らないと
書きました。

繰り返しになりますが、前回と同じく、PDCAを回す基本は次のStepです。

Step1：仕事の目標（ゴール）を示し、そのやり方を明確にして「任せる」
Step2：実行状況を定期的に確認し、なぜうまくいかないのかを振り返る
Step3：目標達成のためやるべきことを示す

次回からは、事例で考えてみます。

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戦略の優劣とPDCA（2）-3

そこで気づいたのが、Step1、2、3 *1と順番にやるのではなく、2と3から入ると
いう方法です。

以前、「これだけ！KPT」*2という本を読みました。
PDCAをまわすにはPDCAのCとAが大事（CとA＝Step2と3）、KPTはそれを徹底し加速
すると書いてあります。

次回、わが社で取り組んでいることをもとに、その具体的な「やり方」を書きま
す。当たり（すぐれた戦略）を獲得するために、PDCAをまわすことを習慣にしま
しょう。

*1　当たりの戦略を獲得するステップ
Step1：仕事の目標（ゴール）を示し、そのやり方を明確にして「任せる」
Step2：実行状況を定期的に確認し、なぜうまくいかないのかを振り返る
Step3：目標達成のためやるべきことを示す

*2　「これだけ！KPT」　天野　勝著　すばる舎リンケージ　2013年8月発行

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戦略の優劣とPDCA（2）-2

成果を獲得するには、「壁」があります。それが「習慣」という壁です。
PDCAの実践により、当たりの戦略を獲得することは可能です。しかし、ほとんど
の会社は、PDCAを回すことが習慣になっていません。

わが社もそうでした。その経験を踏まえて、当たりの戦略を獲得するステップを、
次のように考えました。

Step1：仕事の目標（ゴール）を示し、そのやり方を明確にして「任せる」
Step2：実行状況を定期的に確認し、なぜうまくいかないのかを振り返る
Step3：目標達成のためやるべきことを示す

いざ、実行となると、習慣という「壁」にたどり着く前に、目標を示していない、
やりかたが具体的になっていない、という「関門」が現れます。

前回書いた、マクドナルドのように現状分析ができていれば、目標やそこにたど
り着くまでのやり方を具体的に示し「任せる」ことができるのですが、
　目標（目指す数値目標）はあっても
　「具体的なやり方」それがわからない、よってPDCAは無理、
　とりあえず、決められた仕事をやればいい
と、結論をだし、簡単に第一関門で負け犬になり、Step2と3にたどり着くことが
できない、というのが現状ではないでしょうか。

目標の達成度が高い会社は、Step2と3が徹底されています。
そして、Step1の具体的な「やり方」の更なる改善をしています。

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　　戦略の優劣とPDCA（2）-1

前回、データの分析が不十分、行動の基準があいまい。このような状態でも、
「戦略が優れていて、結果において成功した」という、当たり！を獲得する方法、
それがPDCAの実践*1と書きました。

ドラッカーの「経営者の条件」*2に、以下のような記載があります。

「成果をあげるには、性格、強み、弱み、価値観、信条はいかようであっても
よい。なされるべきことをなすだけでよい。成果をあげることは、習慣である。
したがって、他の習慣と同じように身につけることのできるものである。そして
身につけなければならないものである。」

*1　Plan（計画）→ Do（実行）→ Check（評価）→ Act（改善）を繰り返すこと
によって、業務を継続的に改善する。目標達成のプロセスや個人の仕事の進め方
としても良く使われます。

*2　「経営者の条件」　P.F.ドラッカー著　上田敦生訳　ダイヤモンド社
2006年11月発行

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　　戦略の優劣とＰＤＣＡ -3

前号でのマクドナルドの事例は、具体的で「優れた戦略」といえるのではない
でしょうか。

わが社だけかも知れませんが、その背景にあるデータの分析をしていないので、
待ち時間を短縮するという戦略にたどりつくまで時間がかかります。さらに、
それがわかったとしても、どのようにそれを実現するのか、という行動基準まで
考えることをしていません。

「戦略が優れていて、結果においても成功した」という答えにたどり着いて
「当たり」なのですが、マクドナルドの優れた戦略は、当たり！だったで
しょうか。※3

データの分析が不十分、行動の基準があいまい。このような状態でも、
「戦略が優れていて、結果において成功した」という当たりを獲得する
方法があります。

それがＰＤＣＡの実践です。
これまで、取り組んできたことをもとに、そのやり方につい次回述べます。

※3　マクドナルドの戦略については、ネットに掲載されている情報を参考に
記載しています。

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【2016年度　第2回軍師の会　ご案内】
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━・・・・・‥‥‥………

MAS監査と業務の標準化
～戦略ナビの実践的活用～

軍師の会は次のstepに向けて動き出しました。

2016年度は会員の皆様と一緒に、経営のこと、KPIのことがわからなくても
「戦略ナビ」が使える、「活用ガイド」の作成をしています。
また、web軍師を使い続け、成果があがった、組織が変わったという事例が
できてきました。
その報告をします。未来会計の領域で、一歩先にでませんか！

ご多忙のこととは存じますが、ご参加いただきますようお願い申し上げます。

＊＊＊開催要項＊＊＊
【開催日時】2016年6月8日（水）～9日（木）
　　　　　　開催時間は両日ともに10：00～17：00
【開催場所】株式会社日本BIGネットワーク(Ja-BIG本社会議室)
　　　　　　東京都中央区日本橋2-2-2
　　　　　　http://ja-big.co.jp/publics/index/7/
【内　　容】・現状分析とPMマトリクス（開発ツールの提供→予定）
　　　　　　・管理会計とMAS業務（ディスカッション）
　　 　　　 ・web軍師活用と経営会議（事例発表）
　　　　　　・戦略ナビ操作演習＆個別相談
　　　　　　ゲスト：横浜国立大学名誉教授　吉川武男　氏
【参加費用】軍師の会会員様は無料、会員以外の方は32,400円
　　　　　　（税込/1事務所2名様まで）

お申込書は以下にご準備いたしましたので、ご検討くださいませ。

http://wakayama-keiei.jp/pdf/2016-gunshi02.pdf

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　戦略の優劣とＰＤＣＡ -2

2012年のことですが、マクドナルド※2 は待ち時間を30秒短縮すれば、全社売上
が5％（240億円）増えるという戦略を考え、メニュー表を廃止して、パネルや
通路に張られたポスターなどをメニュー表代わりに使い、並んでいる間に注文を
決め、レジでは伝えるだけという仕組みに変えました。

その戦略が優れていて、売上が増加したかどうかは別として、30秒短縮を実現
するために、現場の社員は仕事のやり方に工夫が必要になってきます。

つまり、仕事のやり方に変化が求められることになります。

マクドナルドは、やり方を徹底するため「ＥＮＪＯＹ！60秒」サービスを始め
ました。レジで注文をして商品待ちの状態になってから60秒以内に商品を提供
できなかった場合は、ビッグマックやダブルチーズなどハンバーガーの引換券を
提供する。60秒以内の場合にはコーヒーの無料券を提供するキャンペーンです。

※2　アメリカに本社を置く、世界最大のファーストフードチェーン。
日本における店舗及び運営企業は日本マクドナルド（ウィキペデア参照）

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＊＊＊開催要項＊＊＊
【開催日時】2016年6月8日（水）～9日（木）
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【開催場所】株式会社日本BIGネットワーク(Ja-BIG本社会議室)
　　　　　　東京都中央区日本橋2-2-2
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【内　　容】・現状分析とPMマトリクス（開発ツールの提供→予定）
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　　 　・web軍師活用と経営会議（事例発表）
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　戦略の優劣とＰＤＣＡ -1

戦略の優劣の基準はどこにあるのか
優れた戦略の条件とは何か

上記は、「ストーリーとしての競争戦略※1」という本にあった言葉です。
これまで、戦略を作る前提となることを書いてきましたが、今回から立てた
戦略を「実行する仕組み」について考えます。

単純なことですが、実行してみなければ、その戦略が優れているのか劣って
いるのか判断することはできません。
戦略を作る段階でも、仮説～実行～検証を繰り返しているのだから、それで
優劣は判断できるという声が聞こえてきます。

果たしてそうでしょうか。

戦略として優れていても、失敗することがあります。「これから」のことは
不確実です。実行してみなければ当たり外れがわかりません。コントロールの
効かない、顧客や競争相手もいます。

そこに、Ｐ（計画）Ｄ（実行）Ｃ（検証）Ａ（方法論の改善→進化）という
サイクルの必要性があります。

※1　「ストーリーとしての競争戦略」楠木 建著
　　　東洋経済新報社2010年5月発行
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3C分析と経営戦略 -3

ビジネス・フレームワーク※という本では、
3Cについて次のような分析項目をあげています。↓

http://wakayama-keiei.jp/images/3C.JPG

上記を分析した上で、
「○○の実現を目指して、△△の優位性を発揮し、
☆☆に対して、□□を提供していく」というように、
勝ち筋（経営戦略）を考えましょう。

最近、話題になっている第三セクターの経営を3C分析で考えてみると
問題の本質が見えてきます。

「他山の石」ということわざがあります。
うまくいっていない事例を参考に、自社の戦略を見直しましょう。

※ビジネス・フレームワーク
堀　公俊著　日本経済新聞出版社（2013年8月）
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　　　　3C分析と経営戦略 -2

私たちはどうしても自社の視点に偏り、独りよがりな分析をしてしまいます。
3Cの中で最も大切なのは顧客の視点です。

まず、顧客を満足させる価値を提供できるかどうかを考えなければなりません。
次に競合の視点、つまり競争に際して優位性を持てるかどうかを考えることです。
そして最後が自社の視点、優先順位を間違えないようにする必要があります。

ビジネス・フレームワーク※という本では、
3Cについて次のような分析項目をあげています。↓

http://wakayama-keiei.jp/images/3C.JPG

※ビジネス・フレームワーク
堀　公俊著　日本経済新聞出版社（2013年8月）

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3C分析と経営戦略 -1

経営には複数の利害関係者がからんできます。

その中の代表選手が、顧客・競合・自社です。

3つのCを分析し、勝ち筋を見つけ出し、戦略として展開することが
経営の定石の一つです。

顧客：Customer　競合：Competitor 　自社：Company

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