SWOT分析 – (2)

SWOT分析は、本来戦略的・創造的に使うものです。

みんなでわいわい考えるには最適のツールなので、研修では良く使われます。

なぜ、私は疑問を持ったのでしょうか？

SWOT分析に関して避けるべき誤りに「目標を定めて同意をとる前にSWOT分析を行
う。そのような分析結果には意味がない」という言葉があります。

目標達成のため、「経営資源と市場機会（外部環境）の最適な適合はなにか」を
考え、経営戦略を考えるのが本来の使い方です。

前提に「目標」がなければ時間をかけて考えたことは実行に移すことができませ
ん。

疑問は、事業承継で目に見えない資産を引き継ぐためには、現状を確認し、事業
承継の時点では経営をこのようにしてバトンタッチしたいという「目標」がない
ままSWOT分析をしたからです。

次号も、SWOT分析についてご説明いたします。

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SWOT分析 – (1)

最近、経営戦略を考える時に良く使われるのがSWOT分析です。

SWOT分析は1920年代にハーバードビジネススクールの3人の教授が、複雑な状況の
なかで迅速な意思決定を可能にすることを目指し開発した「SWOTモデル分析」が
始まりです。

セミナーや研修などでSWOT分析を実際に行ったことがある人は多いのではないで
しょうか。

私が最近参加した「事業承継の研修」でも使われました。

事業承継の構成要素として、

1.人（経営）の承継
2.資産の承継
3.目に見えにくい経営資源（知的資産）の承継

があります。経営資源とは、「ヒト」「モノ」「カネ」「情報」の4つ。

これをSWOT分析の手法を使って考えましょうという内容で、結果は事例企業の目
に見えにくい資産を棚卸できたのですが、これでいいのだろうかという疑問を持
ちました。

次号は、SWOT分析の本質に迫ります。

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第二創業と経営戦略 – 3

第二創業で別の分野に進むということは多角化戦略を指します。

後継者が成長戦略を検討するに際して、バラ色の未来ばかりを描いても実現する
ことはできません。

多角化戦略で成長するためには、具体的に商品と市場に関する施策（戦略目標）を
考え、方向性を決めたうえで、3Ｃ分析*1とＳＷＯＴ分析*2をし、自社を客観的に
評価した上で再度、施策（戦略目標）を練り直すというプロセスを踏み、成長の
ハードルを明確にしたうえで第二創業に取り組んでいきましょう。

http://dp39139228.lolipop.jp/mm/dai2sogyos.jpg

*1 3Ｃとは、Customer（市場・顧客）・Competitor（競合）・Company（自社）
の3つの頭文字。3C分析とは自社がどのような経営環境におかれているのか
現状を分析し、課題を発見し戦略を考える手法。

*2 ＳＷＯＴ分析とは、外部環境や内部環境を強み（Strengths）、弱み（Weakn
esses）、機会（Opportunities）、脅威（Threats）の4つのカテゴリーで要
因分析し、事業環境変化に対応した経営資源の最適活用を図る経営戦略策定
方法の一つ。（Wikipedia参照）

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第二創業と経営戦略 – 2

アンゾフの事業拡大マトリクスは、やみくもに戦線を広げて、むやみに投資と
リスクを発生させるのではなく、市場と製品、既存と新規の二つの視点を組み合
わせることで、事業を成長・拡大させていくための戦略を練るツールです。

http://dp39139228.lolipop.jp/mm/dai2sogyos.jpg

1.市場浸透 ：現在の商品、サービスで現在の市場に攻める戦略
2.新商品開発：同じ市場に対して、新しい商品開発を行い、守備範囲を広げる
3.新市場開拓：新たな顧客を取り込み、市場拡大を図る
4.多角化 ：新商品を新市場に拡大する

ほとんどの企業は、1.市場浸透、2.新商品拡大、3.新市場拡大という戦略を組み
合わせ、成長戦略に取り組んでいます。

なぜなら、4.多角化戦略は新たな商品で未知の市場に挑むためもっともリスクが
高い戦略だからです。

次号では、第二創業と事業拡大マトリクスの関連性からご説明していきます。

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第二創業と経営戦略 – 1

第二創業とは、経営者が変わり先代から引き継いだ事業の業務転換をし、これ
までとは別の分野に進出することを指します。

後継者だけでなく、現在の経営者が新たな分野に挑戦することも第二創業といえ
ますが、現実には経営者の高齢化といった事情もあり、若い世代が引き継いだ時
に成長戦略として第二創業が行われるのが一般的です。

事業の成長戦略を考えるとき、よく使われるのがアンゾフ*1の事業拡大マトリ
クスです。

http://dp39139228.lolipop.jp/mm/dai2sogyos.jpg

別の分野に進出するといっても、既存事業とのシナジー（相乗効果）を生かして
成長を考える必要があります。

次号では、事業拡大マトリクスの詳細をご説明していきます。

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戦略的な事業承継 – 3

今回も引き続き、戦略的な事業承継についてご説明いたします。

事業承継の手段の一つとして、事業引き継ぎ（M&A）という手法が見直されてい
ます。

後継者不在などで事業の引継ぎを検討する中小企業・小規模企業にとっては有効
な手段であり、「産活法」*1 にもとづき青森県にも設置されている「事業引継
ぎ支援センター」*2 は、無料で相談に応じてくれます。

大いにに利用すべきですが、その前に「われわれのミッションはなにか」という
本質を戦略的に考えることが必要ではないでしょうか。
（戦略は、わかりやすく言えば根本療法。引継ぎ支援センターは対処療法（当面
の課題）にも応じてくれます。）

事業承継のために、中期経営計画を後継者候補と一緒に作成することをおすす
めします。

経営計画の前提には、ミッションがあり、それを実現するためにビジョン（目標）
が設定され、そのビジョンを実現のためにどんなやり方をするのか、それが戦略
です。事業承継も戦略的に取り組みましょう。

*1 産活法 / 産業活力の再生及び産業活動の革新に関する特別措置法
*2 青森県事業引継ぎ支援センター
http://www.21aomori.or.jp/2707hikitsugi.html
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戦略的な事業承継 – 2

今回は、前号でご紹介したドラッカーの「経営者に贈る5つの質問」がどのよう
に関連しているのかご説明します。

【ドラッカーの「経営者に贈る5つの質問」】

第一の質問 われわれのミッションは何か
第二の質問 われわれの顧客は誰か
第三の質問 顧客の価値は何か
第四の質問 われわれの成果は何か
第五の質問 われわれの計画は何か

事業承継で最も考えなければならないのは、第一の質問です。

ミッションの出発点は顧客です。顧客にどんな貢献をしようとしているのか。

これこそが、経営者が考え続けなければならない最も重要な責任。「われわれの
ミッションは何か」とういう質問は、それを問いかけています。

経営者の平均年齢が高齢化してきたので、施策として事業承継に取り組むとい
う考えは、目的と手段をはき違えているように感じます。時代の変化のなかで、
多くの事業が事業領域*1 の再定義を求められています。また、経営上、事業再
生に関わる重要な判断を迫られる局面も増えています。

その場合、承継や再生の手続き面が強調されがちですが、本質は顧客にどんな
貢献をしようとしているのか、事業の方向性をどのように変え、それにより社会
にどんな価値を提供し、そのためにどんな強み蓄積しているのか。その本質を戦
略的に次世代に引き継ぐのが、本来の事業承継ではないでしょうか。

次号も引き続き、戦略的な事業承継についてご説明いたします。

*1 事業領域：「企業が持続的な成長を可能にする自社特有の活動の領域」
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戦略的な事業承継 – 1

平成29年7月、中小企業庁は「事業承継5ヶ年計画（中小企業の事業承継に関する
集中実施期間について）」を発表しています。計画の目指すべき姿には、「地域
の事業を次世代にしっかりと引き継ぐとともに、事業承継を契機に後継者がベン
チャー型事業承継などの経営革新等に積極的にチャレンジしやすい環境を整備す
る」という文言が記載されています。

突然ですが、ここでドラッカー*1 の「経営者に贈る5つの質問」*2 です。

第一の質問 われわれのミッションは何か
第二の質問 われわれの顧客は誰か
第三の質問 顧客の価値は何か
第四の質問 われわれの成果は何か
第五の質問 われわれの計画は何か

次号では、事業承継へドラッカーの「経営者に贈る5つの質問」がどのように
関連しているのかご説明していきます。

*1 ピーター・ドラッカー
*2 ダイヤモンド社 発行 / 著者 P.F.ドラッカー 、 翻訳 上田 惇生

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問題・課題と戦略の違い – 3

前回に引き続き、ローカルベンチマークについてご説明します。

財務は数字の比較ですから、数字に強い人、管理会計のわかる人に相談すれ
ばいいのですが、非財務のことは相談にのってくれる人が意外といません。

項目 8（改善のきっかけや手順が考えられているか）について考えてみると、
その会社が抱えている内容によって、方針、問題、課題、戦略のいずれにも該
当する場合があります。

答えは一つでありません、4つの区分の認識を間違えると「解決できない」と
いう壁が待ち受けています。特に、問題・課題と戦略の区分は重要です。

計画をたて、社員や幹部と目標達成に向けて行動するためには、非財務の項
目を解決する取組が重要です。

事業性評価*1 、経営力向上計画、事業承継計画…すべての始まりは、ローカ
ルベンチマーク。

非財務項目の区分を深く考え、経営力向上に取組みましょう。

*1 金融機関が融資判断時に評価する項目

【ローカルベンチマーク】
http://www.meti.go.jp/policy/economy/keiei_innovation/sangyokinyu/locaben/

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問題・課題と戦略の違い – 2

今回は、ローカルベンチマークの区分についてご説明します。

方針は今後の経営のやり方に関すること、問題はすぐ解決しなければならない
こと、課題は解決するための取組をすれば今よりもっと良くなること、戦略は
長期的視点で取り組む必要があること。

戦略以外に共通するのは、「だれが、いつまで、どうやって」という質問に答
えることです。

戦略は、それが財務、顧客、業務、人材・組織のいずれのことか区分を明確に
し、次のステップ*1 に進むことが大事です。

*1 次のステップとは、行動の基準（KPI）を決めて行動計画を考えるというこ
とを指します。

【ローカルベンチマーク】
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