ダイヤモンド社発行2022年11月８日第１刷 P102

必要な条件③　小さく始めること。あなたが考えるよりもっと小さく
「これから８週間で顧客維持率を１５％上げる」という願望に戻ろう。どういうステップから始めるか決めるとき、たいていのクライアントが思いつくステップはあまりに大きすぎる。大きな一歩で解決策に飛びつき、それを一連のタスクに分解して実行しようとする。小さなステップに絞り込んで実験し、少しずつ成長しようとはしない。成功を、あらかじめ決めたタスクをすべて完了することと定義し、」少しずつ成長しようとはしない。前進しながらコースを修正することで新しい行動をつくり上げようとはしない。
　抜本的な解決策に向けてタスクを列挙しても、再学習することはできない。それこそが再学習すべき考え方だ。高いレベルの願望や結果に所言う点を合わせ、そこに向けて一歩一歩小さなステップを進めるのだ。そうすることで、自分の望む結果、そのための小さなステップが妥当であることが確認でき、行きたい場所に向けて正しい道を歩いていることが証明できる。
　たとえば、もっと健康的で活動的な生活を送りたいと願いながら、何から始めればいいという人が多い。人一倍野心的な人は、「半年着にフルマラソンに出る」という目標を立てる。ほとんどの人にとってこれは、不可能とは言わないまでも、あまりに楽観的な目標だ。この野望のおかげで、悪名高い「ソファからマラソンへ」のトレーニングプログラムができた。どんな人でも半年以内に、まったく走れない状態からフルマラソン完走者になれることを約束する、というプログラムだ。
　では、そのプログラムはどう始めればいいのか？ソファから立ち上がって、マラソンはおろかハーフマラソンさえも。１マイルも走ることなく始められると言ったら驚くだろうか（ホッとするかもしれない）。とても小さな一歩から始まるので、実行するのが簡単なのだ。初めは、ソファから立ち上がって家の周りを１０分歩くだけ―過酷なところはまったくない。それからセッションのたびに、たとえば時間を10分から13分へ、歩くだけから軽いジョギングを交えるというふうに、ゆっくりと。小さく、少しずつ難易度を上げていく。こうすることによって、半年にあいだに、持続的にゆっくりとマラソンを走れるようになる。
　ソファから立ち上がってもいないときに、半年後にはフルマラソンを走ろうというのは大きく考えることであり、近所を歩こうというのは小さく始めることになる。大きな願望をかなえるために必要と燃えることよりも、ずっと小さい。だが。こんな簡単な行動に乗り出すことで、ゴールへと向かう道を歩き始めたことになり、そこから上り始めることができるのだ。

　『アンラーン戦略』は著者が考えたアンラーンサイクル（脱学習―再学習―ブレークスルー）を繰り返し、ステップアップを図ることにより目標を実現する「成長戦略」を学ぶ本です。
　目標を実現するためのアクションプランにこだわり、業績評価指標（KPI）を追いかけてきました。本に記載があるように「成功を、あらかじめ決めたタスクをすべて完了することと定義し、少しずつ成長しようとはしない。前進しながらコースを修正することで新しい行動をつくり上げようとはしない。」
　戦略の実行には適切なKPIが必要、KPIを実現するには決めたタスク（大きな目標）のみを追いかけるのではなく、小さく始めること、考えるよりもっと小さく始めることが大事と学びました。顧客維持率をUPするためには、その障害になっている課題を見つけ、その課題を解決するために取り組むべきこと、取り組むための障害を取り除くことから始める必要があります。

草思社発行 2023年2月23日第1刷 2023年4月25日第2刷発行　P155

デザインをシンプルにする
　　製品に機能を追加できるからといって、そうするべきとは限らない。多くの機能を搭載した製品は、ユーザーが混乱するほどインターフェースが複雑になりがちで、その結果、「労力」面」（時間とエネルギー）と「感情」面（困惑間）を招くことになる。シンプルさの原則が実践されている最たる例は、グーグルの検索ページだ。Yahoo！の検索ページと比較してみればよくわかる。確かにグーグルの検索ページは見た目が特に魅力的という訳ではないが、始めて訪れた人が使い方に茫漠感を抱くことはまったくない。このシンプルさは、変化の絶えない検索エンジンの世界で変わることのないグーグルの競争優位の一つだ。サイモン・キングはこう指摘することを忘れていない。「シンプルであるということは、必ずしも少ないという意味ではない。本当の意味は、ユーザーが取り返しのつかないうっかりミスをすることがほとんど不可能になるように、新しい体験をデザインすることなのだ」

　久々の「今日の1ページ」です。本は読んでいたのですが「壁」に直面！自分でやりたいことが本当は「何」なのかわからないまま過ごしてきました（今もそうですが…）。昨年、毎月数多く出版される新刊書の中から、アイデアに溢れ内容が新鮮な本を厳選して紹介する月刊誌『TOPPOINT（トップポイント）』購読を始めました。この本は、その紹介で知りました。「新しいことを始めようとしているなら必ず読むべき本だ」フィリップ・コトラーが推薦しています。私が最近テーマにしていることは「シンプル」です。シンプルを説明している、サイモン・キングは動物カメラマン「発明と実験、あとは寝て待つそれが野生動物カメラマン」という言葉も見つけました。

発行者 橋詰守 発行 株式会社ロギカ書房　2022年2月1日初版発行 P76

マーケティングの定義
　ここでは、マーケティングの定義について一緒に考えていきましょう。
　マーケティングについて考えるにあたって、ドラッカーの経営理論が非常に参考になりますので、まずはドラッカーの企業の目的に関する理論から見ていきます。
　ドラッカーによると、企業の目的は「顧客の創造」とされています。
　顧客の創造とは、お客様をつくること、マーケットをつくること、市場を作り出すことです。
　ドラッカーの言う顧客の創造という言葉を「お客様作り」とやさしく表現されたのがランチェスター経営で有名な竹田洋一先生です。
　お客様に喜んでもらい、お金を払ってでも欲しいいと思う人たちをたくさん作り出すことが企業の目的ならば、マーケティングは企業の目的を表年するための活動と考えていいでしょう。
　
そこで、顧客の創造あるいはお客様作りに関わるあらゆる活動を「マーケティング」と定義付けておきたいと思います。

集客×販売×商品　マーケティングの4P
　私が2020年にマーケティングの専門家のセミナーを受けたときに非常に共感した理論があるので、これもご紹介します。
（中略）
　マーケティングの4Ｐと言われる理論です。Ｐの頭文字で始まる4つの要素があります。
　1つ目のＰは、プロダクトです。プロダクトというのは製品です。
　2つ目のＰは、プライスです。価格です。
　3つ目のＰは、プレイスです。これは流通で流通戦略です。
　4つ目のＰは、プロモーションです。販売促進です。
　プロダクト（製品）、プライス（価格）、プレイス（流通）、そしてプロモーション（販売促進）という4つの側面から企業戦略を見ていくということも大事だと言われています。
（攻略）

　新型コロナウイルス感染症の影響の長期化により、先行きが見通しにくい厳しい経営環境です。今、小規模企業者に必要なことは、外部環境の変化や消費者の新たなニーズを捉え事業の見直しに取り組むこと。この本のP84では「マーケティングは、お客様のニーズの変化に合わせる活動」と説明しています。「税理士が経営参謀になる極意」を書いた本ですが、経営者の皆様が読んでもわかり易い本でしたのでご紹介します。Amazonで買いました。蛇足ですが、誤字（校正ミス）を見つけて嬉しくなりました。

富慶太郎発行 発行所株式会社すばる舎 20212年4月14日第1刷発行　2021年7月26日刷発行　P100

「口2耳8の割合で話す」
黙らず、かつ話過ぎず
　みなさんは「口2耳8」と聞いて何のことだと想像しますか？
　例これは会議などでのコミニュケーションスタンスを示した言葉です。
　現在のトヨタでもこれを実践しているかどうかはわかりませんが、私が在籍していた頃のある役員がこの言葉を好きだったらしく、たびたび「口2耳8」に関するメッセージが社内で回覧されていました。
　誰が言いだしたのかは知りませんが、いま思うとなんともトヨタらしい言葉だったなと感じます。

　人間ひとりの脳内にインプットされている情報量はたかが知れています。多くの参加者が自発的に情報やアイデアを提供しあうことで、自分だけでは思いもつかなかったアイデアや結論を得られることがあります。
　「口2耳8」という言葉には、そうしたメリットを享受するために他者には常に経緯を示し、その意見を慶長したうえで自分の意思も明確に伝えるべし、というメッセージが込められていたのだろうと私は解釈しています。

　筆者は、新卒でトヨタ入社後退職しＴＢＳに入社、その後アクセンチュアでコンサルタントの経験を積み、現在経営コンサルタント、事業プロデューサーとして活躍しています。会議等でのコミュニケーションスタンス「口2耳8」、意識しているのですがなかなか実行できません。「はじめに」の部分に「根回しや段取りの力はもはや誰にも求められていない」と書いてありました。先週紹介した「KPI大全」にもあったのですが、経営理念やビジョンの共有が前提になければ「口8耳2」になってしまう傾向が強いのではないでしょうか。

発行所キングベア出版　2014年5月31日初版第1刷発行P34　

目標を絞れないのはなぜか？
なぜ多くの目標を抱え込んでしまうのでしょうか。
目標を絞れるタイプ度チェック

リーダーの直観vs原則
　チームメンバーの行動が変わることが成功には不可欠ですが、竜巻に立ち向かっている彼らは一度に多くの行動を変えることはできません。ですから、一つか二つの最重要目標に焦点を絞り、チームの時間とエネルギーを一貫して注ぎ込む必要があります、一度に一つか二つの最重要目標にフォーカスすることが例えリーダーの直観に反することだとしても、絶対にそうしなければならないのです

　「7つの習慣」を中心とした、キングベアー出版の書籍です。ＫＰＩ実践の本と一緒に書棚にありました。「組織が戦略をみるみる実行できる本」というタイトルに惹かれ読み直しました。Ｐ22に「実行を邪魔する本当の敵は、日常業務です。これを「竜巻」と呼ぶことにしています」と書いてあります。2022年下期に入り、7月がもう少しで終了。実行できていない戦略は「竜巻」のせいか？目標を絞れるタイプ度チェックでは、ほとんどに✔がついてしまいました。悪魔や竜巻のせいではなく、本に書いてあるように最重要目標を一つ（多くて二つ）に見極め後半戦の行動を改めます。

株式会社あさ出版発行　2022年4月15日第1刷　

●規律・清潔・整頓・安全・衛生　P107

　環境整備を業務として行う方法はどのようなものなのか。環境整備の定義と手順について触れておきたい。
　一倉は、「環境整備というのは、規律・清潔・整頓・安全・衛生の五つである」とし、特にその意味を明確にしておくべきものとして、規律、清潔、整頓について詳細に言及している。
　規律……「規律とは、①決められたことは必ず守る、②命令や指図は必ず行われるというのが正しい解釈」
　一倉は「規律」について、「社長学」ならではの、社長がもつべき心得を挙げている。たとえば、「『必ず行われる』については、命令や指図を受けた側に一方的な責任があるのではない」として、「命令した側には、行わせる、行えるように指導する。正しく行われたかどうかをチェックする責任がある」と述べている。そのため、「命令の出しっぱなし」や「いくら言っても部下がやらない」と嘆くのは、社長の心得違いであり、社長のほうに非があると断言している。
　清潔……「清潔とは、①いらないものを捨てる、②いる者を捨てないというのが正しい解釈」。
　「清潔」に関しては、「もったいないと捨てずにおくのは美徳のようであって美徳ではないのだ。いらないものに大切なスペースを占領されて仕事に差し支えるのは、愚行でしかない」とし、「もったいない、といっていらない物を捨てずにいるのこそ、本当の意味でもったいないことをしている」と主張している。「もったいないから捨てない」という点については、昔の人はいろいろな考え方もあるだろうが、少なくとも、仕事においては真理であると筆者には肯けるものがある。先述した私の会社における経験を今一度振返ってみたい。
　故障した工具類を「もったいないから、あとで修理してもう一度使おうと、工具箱の隅に置いていても「後で修理」する機会は訪れることなく、いつしか工具箱の隅でホコリをかぶってずっと放置されてしまい、貴重な作業スペースを占拠し、作業の邪魔になることがしばしばだった。
　環境整備の取組みにおける「清潔」を実現させるのは、「もったいないから捨てない」という考え方を捨てることからはじめなければならない。ドラッカーは奇しくも、イノベーションとは「体系的廃棄」でるとした。つまり「捨てること」がイノベーションを生み出すと主張したのだった。
　まさに、環境整備においては、「もったいないから捨てない」という考え方を心の中から捨てることによって、社長は白紙の眼で、環境整備がもたらす生産効率や品質改善、サービス向上などの具体的な効率を客観的に判断することができるようになるのではないだろうか。こうすることによって、一倉が言う「いる者を捨てない」眼力も同時に養われてくるのではないかと思える。
　整頓……「整頓とは、①物の置き場所を決める、②置き場の管理責任者を決めて表示することであって、“片づける”ことではない」。なぜなら、「片づけたら仕事にならないではないか。だから、「片づけろ」という指令は間違いである」から。これは考えてみれば至極もっともで、加えて「物の置き場所を決める時の留意点は仕事に最も便利なような、ということである」としている。
　この点について、“消火器”を事例に出して、「イザという時を考えて、取り出す時にジャマになるようなものは置かないようにしなければならない。これが案外できていないのを、私は知っている」と、だれもが思わずギクリとしてしまうような“真実”をさらりと指摘している。

　第2章　ステップ1「三種の神器」を揃える、三種の神器とは①お客様訪問、②経営計画書、③環境整備。Ｐ98に「一倉定は、「環境整備を仕事に原点と位置づけ、お客様訪問と経営計画書に並んで、社長が率先して取り組むべき大切な仕事であるとした」という記載があります。「業績のいい会社」は環境整備ができています。この本を読み、環境整備をすることにより「業績のいい会社」になれるという意味が分かりました。前書きに、ドラッカーのマネジメントは米国の大企業を背景にして生まれたが、一倉定の「社長学」は日本の中小企業における経営指導をとおしてつくられた、と書いてあります。経営者におすすめの本です。

ダイヤモンド社発行　2022年3月1日第1刷発行　2022年4月15日第3冊発行

変えられるもの」と「変えられないもの」を見分ける
「仕事のどこを変えればいいのか」P163

　まずはプレーヤーとして、自分の仕事の変数を見つけられること、次にマネージャーや経営者として、マイナスにつながる変数を減らすこと。いくら努力しても変えられない部分、つあり「定数」は、さっさと諦めることです。「定数の重要性について、それぞれの方法を見ていきましょう。

　著者は、株式会社識学の代表取締役社長、創業からわずか3年11か月でマザーズ上場を果たしています。P80に識学流PDCAの考え方が説明してあり、PDCAのPは計画、これに時間をかけるのはムダと明言しています。計画は、実際に行動が伴ってはじめて意味を持つ。行動を「なんとなくを許さない」ところまで「数値化」すること、行動量を増やすPDCAの「D」を増やすことが重要。行動を判断する基準になるのがKPIです（「KPI（key performance　indicator）：目標を達成すための数値化された指標」という概念があります）。
　これまで、KPIをテーマに本を読み実践してきましたが「答」が出るところまで到達できません。この本を読み、KPIを決定する要素には「変数」がある。結果を出すために「やるべきこと」「やらなくてもいいこと」それが「変数」と理解でき、これまで超えることができなかった「壁」に挑む機会をもらいました。わかりやすいのでお薦めします。

出版 株式会社ディスカバー・トウエンティワン　2012年3月25日第1刷 2012年4月15日第2刷

はじめに P4
　実際のところ巷にあふれている、いわゆる「問題解決本」に書いてあることは、問題解決のプロセスの一部にすぎません。
　そういう本を買ってはみたけれど、結局、使えない。プレゼンまでは上手にできたけれど、そこでおしまい。実際には、問題は未解決のまま……そういう経験をなさっている方も少なくないはずです。なぜなら、実際のビジネスの場面で大事なことは、分析することでも整理することでもなく、「実行」することだからです。

　では、そのミッションと、ただの願望、根拠のない夢、額縁の中に入った「理念」とはどこが違うのか？
　この本の中では、ミッションのつくり方についても、丁寧に、しつこいくらい繰り返し取り上げていくつもりです。ミッションづくりにも、先人の知恵の詰まった「フレームワーク」があるのです。
　それは、企業全体のミッションづくりから、プロジェクト単位、そして、個人のキャリアプランにも使えるフレームワークです。

　利益なくして組織の存在はありえません。利益の源泉は顧客です。したがって、顧客の存在なくして組織の存在はありえません。「事業の目的は顧客の創造である」とドラッカー教授が述べた理由でもあります。という言葉を深耕し「実行」をテーマに、以前読んだ本を読み直しています。

ドラッカーの本『5つの質問』によれば、経営理念、ミッション、ビジョンは以下のように定義されます（引用）。
・経営理念とは「わが社の社会に対する根本的な考え」を言い表したもの
・ミッション（使命）は「わが社が社会で実現したいこと」を言い表したもの
・ビジョンは「わが社のミッションが実現したときの状態」を言い表したもの
「経営理念は想い、ミッションとは行動、ビジョンとは結果のこと」

　以前紹介した『経営は実行』の本から、「実行のため最も重要なのはリーダーが自分の組織に情熱を持って深くかかわることであり、他社や自社の現実に正直であることだ」という文を紹介しました。ミッションからはじめ、事業領域を見直し（再定義）、そして組織への情熱と適切な現状認識を忘れず「実行」。
コロナで業績が低迷している…という言い訳から脱却するため元マッキンゼー最年少役員が書いた『ミッションからはじめよう！』、お薦めします。

発行所　日本経済新聞社　203年2月12日1版1刷　2007年6月4日刷　P103

第3章どのような貢献ができるか
実行を可能にする文化
　最近よく耳にする言葉がある。それは、考え方で行動は変わらない、行動が変われば考え方が変わるというものだ。
　行動によって考え方を変えるにはまず、「文化」という言葉を読み解くところからはじめなければならない。企業文化とは、突き詰めれば、会社が共有する価値観や考え方、行動規範が集まったものだ。文化の変革を目指す人たちは真っ先に、価値観を変えるべきだと主張する。だが、それは間違いだ。価値観とは高潔さや顧客の尊重、GEの場合ではバウンダリレスネス（境界のないこと）と言った基本原則や基準であり、強化する必要はあっても、変えなければならない場合はほとんどない。会社の中でも特に高い地位にある幹部が、その会社の基本的な価値観に違反したとき、リーダーは断固とした姿勢をとり、誰にでもわかる形で罰しなければならない。それができなければ、精神的な強さが欠けているとみられる。
　多くの場合、変えなければならないのは、具体的な行動に影響を与える考え方だ。考え方は研修や経験、社内外での評判、リーダーの言動に対する見方によって形づくられる。人間が考え方を変えるのは、それが間違いだったと納得できる証拠が提示されるときだけだ。たとえば自分たちの業界が成熟していて成長の見込みがないと考えれば、社員は時間や労力を割いて成長の機会を見つけようとはしない。自分ほど働いていない者がおなじ報酬をもらっていると考えれば、やる気をなくす。
　ＥＤＳⁱでディック・ブラウンが最優先したことのひとつは、考え方と行動に的を絞って文化を変えることだった。2000年1月の上級幹部会議では、過去5年間に自社についての見方を決めた最も重要な考え方と、今後、必要な考え方を上げるよう指示した。グループに分かれて議論した結果、次のようなリストができあがった。

　二番目のリストが、上級幹部だけでなく、すべてのリーダーの行動を変える指針になった。行動とは考え方を実行したものだ。行動が結果を生む。真価を問われるのが行動だ。行動について問題になるのは、個々の行動よりも行動規範だ。行動規範とは、企業という場で受け入れられ、期待されている行動であり。「関わり合いのルール」とも呼ばれる。行動規範は、社員が集団としていかに動くかを示すものだ。だからこそ、企業が競争優位を築く上で重要になる

　この本は2008年頃、東京の書店で買いました。全米ベストセラーのビジネス書。誰も気づかなかった、「実行」のノウハウをはじめて解き明かした「生きた経営の教科書」ついに登場！と帯書きに惹かれました。「考え方で行動は変わらない、行動が変われば考え方が変わる」という言葉は今でも大事にしています。「実行のため最も重要なのはリーダーが自分の組織に情熱を持って深くかかわることであり、他社や自社の現実に正直であることだ。」（P11）原点回帰、実行の壁に再度挑戦します。

ⁱエレクトロニックデータシステムズ、アメリカ合衆国に本社を置くITサービス企業。2008年にヒューレットパッカードに買収され、独立した企業としては消滅（Wikipedia）。