ランダムハウス講談社2005年12月14日第1刷発行

(P13)はじめに
　バランス・スコアカード（BSC）を実行している経営者は直感的に、戦略にもとづいた測定システムが戦略をどのように伝達し実行すべきかという課題を解決できることを理解していた。BSCを用いている経営者を観察すれば、彼らが戦略を管理するための新たなシステムを構築していることがわかる。
（6行略）
　
　さらに次の4年間、これらのBSC採用企業の業績と、我々がBSC導入を支援した企業及び独力でBSCを導入した企業の業績を追跡した。ここから、これらの企業は、比較的短期間……BSCプロジェクトとその組織変革を始めて2、3年……で飛躍的なパフォーマンスの改善を達成したことがわかった。驚くべき変革をなし遂げた経営者にBSCの役割について尋ねたとき、BSCは2つの単語、すなわち戦略への方向付け（alignment）と集中（focus）にあると彼らはおしなべて答えた。戦略実行に高度に集中するために、組織資源、すなわちエグゼクティブ・チーム、ビジネス・ユニット、支援グループ、IT、雇用と訓練のすべてを戦略に方向づけることをBSCは可能にしてきた。
（5行略）

　われわれは戦略志向になるためのマネジメント原則について学んだだけでなく、経営幹部と従業員にとって非常に重要な測定の仕方についても学ぶことができた。

　この本を監訳された櫻井先生からサインをいただいたのが平成19年10月30日。5つのマネジメント原則が仕組みになっているBSCは中小企業経営に役立つと考え、BSCを追い続けてきました。戦略への方向付けをするツール「戦略ナビcloud」は、京都大学上級経営会計専門家（EMBA）プログラムで、９月の講義（コンサルティングと会計）に使い、完成度が高い仕組みという評価をいただきました。
　集中は実行。なぜ普及がすすまないのか、『戦略マップ』を読み直し、5つのマネジメント原則の実行を習慣にできない「壁」が最大の要因と改めてわかりました。これまでの延長では事業を継続できない、会計事務所として新たな事業領域を創り事業承継を進めたいと考え取り組んで来ました。戦略ナビ導入の効果は導入事例で証明できました。「戦略への方向づけと集中」が持続力を維持する「鍵」です。

ダイヤモンド社2004年1月8日発行

(P29)「ビジョン」とは何か
　木曜日の朝も、ジムと私は「二人の専用テーブル」でコーヒーを飲んでいた。「私のメッセージに対するきみの質問に考えていたんだが、確かに、メールメッセージには、ある意味のインパクトがあった。でも昨日も言ったように、私が望むような、もっと大きな変化は起きていない気がする。
父の時代は、会社全体が「全速前進！」だった。全員が、何を、何のためにやっているのか、きちんと意識していた。何があろうと、決してひるまなかった。自分たちは、社会に貢献する企業を動かしているのだと信じていた。まるで家族のように喜びを分かち合い、助け合っていた。父の影響力は大変なものだった。父のそばにいると、自分は誰かの役に立っていると確信できた。あのころは、会社全体に喜びがあふれていた。私はそれを再現しようとしたが、同じようにできなかった。時代が違うし、父の時代にうまくいった方法が、必ずしも今うまくいくわけじゃないんだ」
当時は全てが「全速前進！」だったというジムの言葉が妙に気になった。『全速前進！』ってどういう意味」と私は尋ねた。
「これはな、蒸気船が走っていた時代の言葉なんだ。エンジンを全開にして、全速力で進んでいるということさ」
「確かに戦争でも使われる言葉じゃなかったかしら？「機雷なんかくそくらえ、全速前進」っていうふうに」
ジムはにっこり笑った。「そこまで言われたら、だまっているわけにはいかないね。こう見えても歴史マニアなんだ。この言葉は、南北戦争の時に海軍のファラガット将軍が言った言葉だ。君の言うとおり、たとえ機雷がしかけてあろうが「機雷なんてくそくらえ」と言って対局を拒んだのがさ、それにしてもどうしてそんなことを思い出したの？」
「『全速前進！』という言葉に、向う見ずに危険に飛び込んでいくというニュアンスがあるのじゃないかと思って」
「いや、その反対だ、むしろはっきりした目的を持ち、その実現に一生懸命取組、きっと実現できると信じる……つまり「ビジョン」を持つことによってどんな障害があろうと断固として前進していくという意味だよ」
ジムは一瞬間をおいてから言った。「それこそまさに、父のやっていたことだ」

　先日、ある会社の経営計画をみせていただいたら、ビジョンに「一人で100歩より100人の1歩の会社になる」という言葉がありました。ビジョン実現のため、環境変化に対応し新たな取組をするにあたり、先行して仕組みをつくり、「この方法で大丈夫、一緒にやろう！」とトライしてきたのですが、順番が間違っていたことに気づきました。久々にこの本を再読、「前進」の仕方について考えました。

角川書店発行　2013年8月30日3版発行

(P2)
■なぜ今「仕組み」を公開するのか
　私はいま、無印良品を運営する良品計画の会長を務めています。そんな私が、あえて無印良品に秘密を公開して、仕組みの大切さを説く理由は大きく二つあります。

　この本は、発行されたときに買い、内容をもとに「戦略マップ」をつくりました。本の最後P221に書いてあることば、「リーダーは自分が率先して、頑張ってするのがすべてではないはずです。部下が率先して行動するような仕組みづくり、部下の意識を変えていくのがリーダーに課せられた使命です」をみて、どっきり！この本を読み直し、当時作った「戦略マップ」を確認し、わが社の習慣化している業務をみなおすことにしました。

秀和システム発行　2019年4月15日第1版第1刷発行

(P8)
バランスト・スコアカードの基本的な意味
□短期指標編重からの脱却
　バランスト・スコアカード（BSC）は、ハーバード・ビジネス・スクール教授ロバート・S・キャプランとコンサルティング会社社長デビッド・P・ノートンが、1990年に研究プロジェクトの報告書としてとりまとめたものに端を発します。
　従来の企業の指標は、どちらかというと短期的な財務の視点に偏りがちでした。この点に着目したキャプランとノートンは、財務の視点に、非財務的な長期的視点として、顧客の視点、内部プロセスの視点、学習と成長の視点を加えました。そして、この４つの視点で組織の活動を総合的に評価しようとしました。これがバランスト・スコアカードの始まりです。つまり、バランスト・スコアカードは組織の評価をするシステムとしてそのスタートを切ったわけです。
□戦略と実行のギャップを是正
　バランスト・スコアカードには、財務、顧客、内部プロセス、学習と成長という4つの視点をトップダウンで考察するという特徴があります。高い財務成績を実現するためにはどの顧客に焦点を合わせ、その顧客を満足させるにはどの内部プロセスに焦点を合わせ、そのためには従業員にどのような学習をほどこすべきか、という具合です。
　つまり、組織の財務目標が、バランスト・スコアカードによってブレイクダウンされ、組織の末端の活動まで行きわたるような構造になっています。一方、従来の組織では、経営トップが高らかに経営戦略を宣言するものの、それが組織の隅々までには行きわたらないというジレンマがありました。これは組織の具体的活動が、その戦略とそぐわないという問題を引き起こします。

　これまで、バランス・スコアカードについての説明がわかりやすいので、2009年12月8日発行の「バランス・スコアカード実践ワークブック」を活用していました。同書籍はすでに発行されていないので、代わりの本を探していたら、この本がみつかりました。「バランスト・スコアカード」という名称に変わっています。最初は「バランス・スコアカード」で2001年に「戦略マップ」が発表されてから「バランスト・スコアカード」に名称が変わりました。経営支援業務に活用し、「現場」を知っている私には独自の理屈があるのですが（汗、基本的な仕組みを理解するための入門書としてこの本をおすすめします。

ダイヤモンド社発行　2010年4月1日第6刷発行

(P114)
バランスト・スコアカードのルーツ
　マネジメントの役割として、本業、人、社会的責任を言うだけでは、それこそ言うだけに終わり、成果をあげる経営とはならない。そこで必要となるのが、具体的目標である。
　ドラッカーは、7つの領域、あるいは8つの領域で目標を設定せよという。目標は複数である。複数だからバランスさせなければならない。企業活動に唯一絶対のものがあるとするから間違う。しかも、それが利益だとするから大きく間違う。これが、経営手法としてのバランスト・スコアカードのルーツとなったコンセプトである。
　目標を設定すべきは、第一にマーケティング、第二にイノベーション、第三に生産性。第四に人材、第五に物的資源、第六に資金、第七に社会的責任である。そして「条件」としての利益である。
　重要なことは、利益を条件として位置付けていることである。利益は目標ではない。条件である。明日さらによい事業を行うための条件である。したがって、マネジメントには7つの目標と1つの条件があるといったほうが適切である。
　これらの目標と条件をバランスさせて達成しなければならない。だから、バランスト・スコアカードと呼ぶ。何をバランスさせるかというと、財務、顧客、業務、イノベーション。すなわち、過去、外部、内部、将来である。
　それでは、それらのものを総称して何と呼ぶか。ドラッカーはこれを「富の創出能力」と名づける。企業の目標とすべきは、利益ではなくこの富の創出能力の最大化である。そして、その能力の十分な発揮である。
　企業の目標を富の創出能力の最大化とし、その内訳を複数の領域のそれぞれに複数の目標を設定させる等と言うことは、まさにモダンを内包するポストモダンの手法と言うべきである。もちろん、その大本の富の創出の増大とは、あくまでも世のため人のためのものである。

　ドラッカーの本との出会いは、2007年、研修で講師の宮本嘉興先生（公認会計士）から宿題としてだされた「抄訳マネジメント」（上田惇生訳　ダイヤモンド社発行1993年5月26日第37版）でした。この本の「おわりに」P189を読んで驚きました。上田惇生氏が経団連に就職し、翻訳チームに入ってドラッカーのマネジメントを翻訳した後、ドラッカーに直接交渉し「英語で薄くしたもの」が「抄訳マネジメント」と書いてありました。この本を読むと、ドラッカーの「世界」の背景が良くわかります。バランスト・スコアカードもドラッカーがルーツです。