北森義明 2008年6月5日発行
「チームビルディング」そのまま訳せば「チームの建設」「チームづくり」といったところになるのでしょうが、最近では、組織の個人的・集団的な要因に直接アプローチして、チームの風土の活性化をうながしていくプロセスのことも「チームビルディング」と呼ぶようになってきています。（P.4）
経営会議で、戦略実行のステップを確認するため、当社が開発した戦略参謀を2年活用してから、web軍師へと展開していただき、2年目に入る、製造業の会社があります。各部門の責任者の方で会議を継続してきたのですが、会議に参加しているメンバーは適切か？という社長の疑問から、以前取り組んだハーマンモデル（http://www.herrmann.co.jp/about.html）を進めてみました。ハーマンモデルにもチームビルディングのメニューがあります。5～6年前、インストラクターの研修を受けたのですが、正直、その時は意味が良く理解できませんでした。これを機会にハーマンモデルとチームビルディングに再チャレンジすることにしました。
北森義明 2008年6月5日発行
もしあなたのチームがこんなチームになれたら、どうでしょうか。
・チームの内部では、常に円滑なコミュニケーションが行われ、
相互信頼感に満ちている。
・リーダーは必要な時に、必要なだけのリーダーシップを発揮している。
・メンバーはそれぞれの持ち味を活かして役割を果たしつつ、
チームは課題解決・目標達成をしていく。
・そして解決や達成が成し遂げられると、
さらにチーム自身によって次の目標や課題が生み出され、
新たな取り組みが始まっていく。
・その繰り返しの過程で、メンバーも成長していく。
（P.1）
上記のようなチームを創っていく教育・訓練の１つのプロセスが「チームビルディング」と呼ばれるものです。中小企業の経営者にとって、人や組織の活性化は特に関心があります。ワンマンでやってきた組織を少しでも「チームビルディング」に近づけ、後継者にバトンタッチしたいものです。
川原慎也著2013年8月29日発行
KPTを使ったふりかえり
①活動を思い出す
②うまくいった行動を確認する
③問題を洗い出す
④原因を検討する
⑤改善策を考える
⑥試したいことを考える
⑦試すことを選択する
（P36）
経営者は前進あるのみ、過去は振り返らないのが特質」という言葉を聞いたことがあります。
私も経営者ですが、過去のことをどうのこうのと言われるのが一番嫌です。
でも、PDCAを回すには“振り返り”が必要です。
過ぎ去ったことをふりかえりよかったこと、今後も続けることKeep（キープ）と困ったこと、
問題点 Problem(プロブレム)を並列し試すことを選択し、試してうまくいったことを続けましょう
Try（トライ）一番苦手な、CとAを加速する秘訣がここにあります。
（詳細は本でご確認ください）
川原慎也著2012年7月25日発行
P276「改善が実現できるかどうかの分かれ道は“しがらみ”」
PDCAのマネジメントサイクルをきちんと回せている人は、成果を出している確率が圧倒的に高いという事実はあります。
（中略）
この、成果が出る、出ないの分かれ目が“しがらみ”なのです
当然、円滑に仕事を進めていくためには関係者と良好な関係を構築しなければなりませんが、あまりにもそれを優先することによって、正しい改善が行われないケースが頻繁に起きているのです
（中略）
“しがらみ”には、いくつかの種類があります。具体的には
・評価制度によるしがらみ
・組織構造によるしがらみ
・習慣によるしがらみ
・考え方によるしがらみ
上記の“しがらみ”についての解説はP180にあります。PDCAサイクルのPDCの次にくる「A（Action）→次の計画に繋げるステップ」の“鍵”はしがらみを打破する→コミュニケーションにあるようです。
川原慎也著2012年7月25日発行
多くの企業はP（Plan）の作り込みができていないため、PDCAサイクルが回っているとはとても言えないような状況にあります。
当初設定した数値目標に対して、早くもかい離が生じている企業、従業員のモチベーションが低下して組織全体の実行力が弱くなってしまっている企業、やたらと会議の数は多いけれども「うちは意味のない会議ばかり」と従業員から揶揄されている企業、部門ごとの様々なKPI（重要業績評価指標＝計画が順調であるかを判断する一つの指標）は設定されているけれども、それぞれのKPIがどんな結果につながるのかが明確になっていない企業・・・といったよくない状況が顕在化しています。
このような状況に陥っている企業では、すでに評価というステップがなおざりにされてしまっているといえるでしょう。
圧倒的に業績を改善できた企業に共通して言えることは
①KPI（業績評価指）を徹底して追求している
②会議が効率的に行われている（PDCAサイクルの徹底）
上記の二つの点です。思い込みの計画作成はやめる→計画実行を最優先に考えて行動する→うまくいかなかったときはKPIを徹底して追求する、というのがPDCAサイクルのPDCまでのコツと理解しましょう。
川原慎也著2012年7月25日発行
P124「実行を妨げる三つの特性」
① 学生症候群
→ぎりぎりになるまで手をつけない、後回しのクセ
② 必要以上の時間設定
→余裕を持ったスケジュールを見積もり、目いっぱい時間をかけるクセ
③ 掛け持ち
複数の業務を毎日少しずつ進める、まわりの目を気にして「とりあえず」手をつけるクセ
優先順位を考えずに行動していると、上記の「実行を妨げる三つの特性」にみられるように、私達には「なぜかそうしてしまう」行動特性があるようです。普段の仕事の棚卸しをして
A:緊急かつ重要な業務
B:緊急度は低いが重要な業務
C:重要度は低いが緊急度の高い業務
D:緊急度も重要度も低い業務
上記の「B」に集中する習慣をつけましょう。
川原慎也著2012年7月25日発行
ビジネスに必要な視点として、「鷹の目」と「蟻の目」がある。「鷹の目」というのは計絵者的な視点で、物事を見る目であり、「蟻の目」というのは、現場の視点でものを見る目、ということです。だからといって、「鷹の真」が良くて「蟻の目」が悪いということではありません。大切なのは両方の目を持ちながら、いかにしてバランスを取っていくかということです。「経営者目線と現場目線のバランス」（P44）
リーダーは現場に出ることが必要！とよく言われます。組織において何が問題なのか？それを発見する意味においても二つの視点が必要です。
川原慎也著2012年7月25日発行
計画でつまずく大きな要因として、リーダー自身が「計画は作らされるもの」「会社にやらされている」と“思い込んで”いることが挙げられます。どこか他人事のまま進めているため、自発的なアクションを起こしません。（P62）
「やらされている」という“思い込み”を抱えたままでは、前向きに実行、評価、改善を進めることができません。よって、PDCAが回らない問題の本質は、そもそも計画をリーダー自身の手で作り込めていないことに尽きるのです。PDCAサイクルをまわす事。それが、勝ち組に回るために必要な最大のポイントです。計画段階で勝負は90％決まるとも言われます。根拠のある計画をつくりましょう。
「人は努力をやめれば、いくら若くても、それからは老後である」（P34）
「香乱記」は、項羽と劉邦の時代に、信義を守る天下の王となるべき人として「斉の田横」をテーマに書いた歴史小説です。私は、この言葉をみて「努力を続けていれば、老いは始まらない」と勝手に解釈し、がんばることにしています。
「そうよ・・・。人を助ければ、自分が助かる。それだけのことだ。わしは文どのを助けたおかげで、こういう生き方ができた。礼を言わねばならぬ」（P270）
紀元前200年前後の春秋時代、中国最大の商人と言われた「白圭」が孟嘗君に残した言葉です。尊敬する人から、「助けるものは、助けられるものによって幸せになれる」という意味に解釈して教えてもらいました。“自利利他”にもつながる経営理念の原点として、未来永劫に語りつがれていくべき言葉として、大事にしています。
