「ユダヤ商法」マーヴィン・トケイヤー著 日本経営合理化協会出版局
（教育の五つの秘訣）
教育の最大の目的は、新しいものを創り出す個性的な力をもった人材を育てることにある。このために、自立した人間を創らなければならない。これが人づくりである。
（中略）
ここでユダヤ人の教育の成功の秘訣を五つあげよう
①個人を重視する
②自分の得意分野で優越することを目的とする
③全人格を向上させる
④創造力を養う
⑤生涯を通じて学ぶ
先にあげた五つの秘訣は、ユダヤ人の長い歴史を通じて教育の目標とされて
きたものである。
（P.131）
改めて自立した人間という意味を考えてみましたが、容易に答えが出ません。自立していない証拠でしょうか。ユダヤ人の教育の秘訣五つには深い意味があります。本には、それぞれの項目についてわかりやすい解説があります。改めて読み直し、社員教育のあり方について考えてみることにしました。
「仕事はカネじゃない！」ケビン＆ジャキー・フライバーグ（著）
（経営戦略を共有する）
経営者としての自覚を育てるには、経営者と従業員の間に誠意と信頼がなければならない。経営者であれば重大な問題に直面した時、自信をもって対処することを問われる。そんな場合、経営者の立場を自覚する者は常識を働かせて適切な判断を下す。もちろん全社員が経営戦略を熟知していれば、適切な判断を下しやすくなるだろう。経営戦略を従業員に知らせるのは、まさに適切な判断を下してもらうためなのだ。（P.124）
日常の行動基準として、全社員は無理としても、幹部が経営戦略を理解していなければ、戦略実行の組織は実現しない。サウスウエスト航空のような大きな会社と違い、小規模企業はトップダウンで経営戦略を考え、それを実行するために、幹部や社員と合意形成を図る必要がある。トップダウンで決めた戦略をボトムアップに変えて実行する経営のやり方が、小規模企業の経営に適しているのではないだろうか。
「仕事はカネじゃない！」ケビン＆ジャキー・フライバーグ（著）
（本物のリーダーは才能を開放する）
経営者としての自覚とは、何事も恐れることなく率先して仕事に取り組む精神である。危ないことを避けたがる従業員は、責任や能力を問われる仕事に取り組もうとはしないだろう。自己保身しか考えられないからだ。ハリー・クオードラッチは従業員が計絵者の立場で考えざるを得ないようにして、仕事に対する責任感を育てた。その見事な実例を紹介しよう・・・（P.116）
この本は、「サウスウエスト航空と破天荒な仲間たち！」の第2シリーズとして書かれたものです。9/11の事件以来、アメリカの主要な航空会社のうち四半期ごとに利益を上げているのはサウスウエスト航空だけです。それを支えているのは、「ガッツのあるリーダー」と呼ぶ人物。「ガッツのあるリーダー」とは、慣習という聖域を打ち壊すことをためらわない情熱的な人物と説明されています。これから、新たな取り組みを始める我社にとってまさに必要なことなので、再読をはじめました。
良品計画会長 松井忠三著 2013年7月初版発行、角川書店 p.147
コンサルタントには組織は立て直せない。
経営戦略にしろ、人材育成にしろ、社内やチームでは解決できない問題が出てきたと場合、コンサルタントに頼るリーダーが多いのではないでしょうか。（中略）
コンサルタントのノウハウが、必ずしもその組織やチームに役立つとは限りません。当たり前ですが、コンサルタンとは、本人の専門分野や得意分野で問題解決の提案をしてくれます。しかし、それが問題の本質に迫っているとは限らないのです。コンサルタントが活躍するには、結局のところ、実行力のある社内のリーダーと共に行動するしかないのです。（P.147）
私もコンサルタント的仕事をしています。経営戦略を得意分野にしているのですが、コンサルタントではありません。ファシリテーションを目指しています。ファシリテーションとは、「会議、ミーテイングの場で発言を促したり、話の流れを整理したり、参加者の認識の一致を確認したりする行為で騎亜入試、合意形成や相互理解をサポートすることにより、組織や参加者の活性化、協働を促進させるリーダーの持つ能力の1つ」という意味です。
ファシリテーターは企業内にも必要ですが、外部（第三者的立場）の人が入ることにより、会議の効率や合意形成などの流れが促進されます。社内のリーダーと共に行動することを心掛けています。
コンサルタント・公認会計士金子智朗著 秀和システム P26
管理会計の柱は、意思決定、業績評価、コスト管理の3つだという話をしました。その中でも、もっとも重要なのは意思決定だと言っていいでしょう。意思決定に役立たないのであれば、それは管理会計と言えないというのが私の持論です。（P.26）
我社は、固定費と変動費を区分し、変動損益計算書は作成しています。部門別損益計算をして、どの部門が黒字でどの部門が赤字なのか明確になっています。それでも経営はよくならないのです・・・こんな話を聞くことがあります。その資料を活用して、限界利益をもとに分析した結果を考え、部門別損益をみて撤退か継続かの判断をする。それがここでいう意思決定です。管理会計はバッチリでも、意思決定に活用しなければ意味がありません。
コンサルタント・公認会計士金子智朗著 秀和システム P217
これからは、未来会計の時代。とはいっても、過去会計をおろそかにするということではありません。過去会計が結果とすれば、未来会計はそのプロセスです。バランス・スコアカードの財務の視点は過去会計、その他の視点（顧客、業務プロセス、人材と組織）は未来会計につながっています。
財務会計と管理会計の比較（P22）
| 財務会計 | 管理会計 | |
|---|---|---|
| 情報の利用者 | 外部利害関係者 | 内部経営管理者 |
| 利用目的 | 過去の事業の集計 | 意思決定、業績評価、コスト管理 |
| 関心の対象 | 過去 | 未来 |
| 法規制 | 会社法、金融商品取引法、税法、その他の多くの会計基準、指針等 |
コンサルタント・公認会計士金子智朗著 秀和システム P217
バランス・スコアカード～表面的には業績評価手法、
その実態は戦略必達ツール（P.217）
最近、あらためて管理会計の本を読みなおしています。財務会計は投資家や外部報告のための会計。管理会計はマネジメントのための会計です。「管理会計を知らないものは経営ができない」と言われます。
バランス・スコアカード（BSC）は管理会計の範疇になります。私は、そのBSCをテーマに取り組んでいます。ドラッカーのマネジメントを実践するための仕組み、PDCAを組織に浸透させる手段と割り切り、web軍師（クラウドのツール）の普及を図ろうと考えていましたが、上記の言葉で、原点に戻ることができました。
堀公俊+加藤彰+加留部貴行著 2007年7月17日発行
（2－6－2の法則を覚えておこう）
人間が10人寄れば必ず、スゴイ人が2人、まあまあの人が6人、とんでもない人が2人という分布になります。これを2－6－2の法則と呼んでいます（個人だけでなくグループにもいえ、10グル―プつくると必ず同じような分布になります）。
不思議なことに、スゴイ人が2人抜けても、まあまあの人から活躍する人が現れてきます。逆にとんでもない人が2人抜けても、まあまあの6人からサボるひとが現れます。どんなチームにもエースは存在するし、足を引っ張る人もいます。某プロ野球球団のように、4番バッターばかり集めても、すべての選手がホームランを打つわけではないのと同じです。人の能力や性格は関係性によって変わるからです。
（P.50）
私は以前、上記のことを人事の仕組みに応用し、スゴイ2割のやり方をまあまあと、飛んでもない人が真似ることにより、業績は向上する、その秘訣はスゴイ人のやり方を可視化すること、と学びました。
チーム・ビルディングでも同じことが言えると分かりました。以前書いた、製造業の会社は、戦略実行が進んでいる部門とそうでない部門がありました。そこで、ハーマンモデルで思考の特性をみて、チームのメンバーのコミュニケーションがとれているかを確認し、経営者と話し合ってみました。結果は、多くの気づきがあったようです。2－6－2の法則は、次の機会に生かしてみます。
堀公俊+加藤彰+加留部貴行著 2007年7月17日発行
（人のタイプ分けの技法あれこれ）
思考タイプの違いを知るにはいくつかの方法があります。ここではよく知られている4つの技法を挙げておきます。必ずしもすべてを言い当てているわけではありませんが、おおよその傾向をつかむには効果的な方法です。興味があればそれぞれの手法を学んでみてください。
| ①交流分析（TA） | 交流分析（TA）とは、互いに反応しあっている人々の間で行われている交流を分析することで、心のタイプを5つに分類しています。 |
| ②エニアグラム | エニアグラムとは「9の図」というギリシャ語で、人の果たす役割の傾向とそのアクティビティを9つのタイプに分類しています。 |
| ③ハーマンモデル | ハーマンモデルとは、「脳」の研究をベースにしたツールで、対人判断の要素を4つのタイプに分類しています。 |
| ④コーチング | コーチングでは、自分の内面に潜む感情の現れ方をもとに4つのタイプに分類しています。 |
（P.48）
普段の仕事でも同じですが、相手の思考の特性を知った上で、コミュニケーションをとる事は大切です。まして、会議やワークショップという一時的な場で良い結果を期待するなら、上記の①から④のいずれかの準備は必要。私はハーマンモデルのインストラクターを目指しています。
堀公俊+加藤彰+加留部貴行著 2007年7月17日発行
一口にチーム・ビルディングといっても、いろいろなチームの形があり、チームの性格によってやり方も求められるスキルも変わってきます。
チームを考える上で、大きく2つの軸があります。一つは、チームが一過性のものなのか、ある程度の期間継続する定常的なものなのかです。もうひとつは、メンバーの主体性とチームの疑集性のどちらが強いかです。そうするとチームには4つの場面が考えられ、それぞれに応じて、4種類のチーム・ビルディングがあることが分かります。
① 会議・ワークショップ
② プロジェクト
③ 定常組織
④ 委員会組織
（P.20）
2003年、ＩＴＣ（ＩＴーコーデネーター）の勉強をし、ハーマンモデルに出会いました。その時、読んだ本が「ハーマンモデル」2000年10月東洋経済新聞社発行（高梨智弘著）でした。あらためて、目次に目を通してみましたが、チーム・ビルディングという言葉はありませんでした。2000年初頭から使われだしたファシリテーションがそのきっかけになっています。
私は、今、ファシリテーションという言葉に関心を持っています。ウイキペデアによると、Facilitationは、会議、ミーティング等の場で、発言や参加を促したり、話の流れを整理したり、参加者の認識の一致をしたりする行為で介入し、会議形成や相互理解をサポートすることにより、組織や参加者の活性化、協働を促進させるリーダーの能力の一つと説明されています。
チーム・ビルディングはファシリテーションのスキルの一つであり、特に、共通の目的を意識しないで集まることが多い、上記①の会議・ワークショップのとき、短い時間でいかに成果を上げるか！という取り組みのとき効果を発揮します。
