すばる舎リンゲージ刊2014年5月発行

計測が難しいことを計測する方法はとは？
○あらゆるものを数値化する
さて、例えば事務系のお仕事やサービスで、目標を数値として計測することが難しい場合はどうすばいいでしょうか？
それでも、計測すべき数値を持つべきだと私は思います。
その時にやるべきことは、その部署や個人がどのような責任をもたされているのかにスポットを当てることです。
例えば迅速な対応が求められている場合なら、現状の対応部分がどの位のスピードで行われているか計測します。そして、「それにかかる時間をどのくらい削減できるか」を成果目標にすればいいのです。実際にかかる時間を削減すると考えた場合、なぜそこまで時間がかかっているのかを考える必要があります。良く考えてみると、一つひとつの時間がかかる要因が見えてくるものです。そうして見えてきた一つひとつの要因に対して問題解決を図ることこそが、プロセス目標になるのです。
（P.60）

定量的なこと（数値化できること）の測定は易しいのですが、定性的なこと（数
値化できないこと）の測定は困難です。良く、結果を出すにはプロセスが大事
といいます。その、プロセスは「定性的なこと（数値化できないこと）」がほと
んどです。
　それでも数値化しなければ、測定できないし、測定できなければ管理ができ
ません。プロセスを分解することにより、成果の出ない要因がどこにあるか見
えてきます。そして、何を数値化すればいいのかもわかります。どうしても見
つからない場合、私は、「どのような状態を目指すのか（目的）」を着地にして
評価基準（例えば5段階）を決めて、「とりあえず実行する」ということを試み
ています。だめだったら、変えればいいのですから。

すばる舎リンゲージ刊2014年5月発行

普段、何げなく口にしている「具体的かどうか」という言葉。改めて考えさせられました。
最近、お客様と一緒に業績評価指標（KPI）を考える機会が多いのですが、考えた施策を実行するためには「具体的かどうか」という壁にぶつかります。
逆に言えば、具体的にならなければ、その施策は実行できないということでしょうか。

具体的にするための5Ｗ2Ｈ
○そもそも具体的とは

これらの項目を全て満たしているかを確認してあげることで、
Ｓ：Specific（具体的か）のチェックが可能です。（p.62）

すばる舎リンゲージ刊2014年5月発行

最強の目標　5つの特徴
目標を信頼できるようにするために目標を達成するためのすぐれた目標設定は、次の5つの特徴をもれなく備えています。

逆にこの5つのチェック項目すべてにチェックが入らない目標は、私にとって目標ではありません。この5つの要件を満たした目標が、あなたとチームを孝道に駆りたてるのです。そして、あなたとチームを目標に集中できるようにするのです。（P.34）

本では目標設定の方法としてＳＭＲＴの法則を取り上げています。
Ｓ　Specific　具体的かどうか
Ｍ　Measurable　測定可能かどうか
A　Achievable　達成可能かどうか
R　Result-based　「成果」に基づいているか
T　Time-line　「いつまでに」やるのか

キングベアー出版2014年5月発行

本当に重要な目標を一つ（多くて二つ）を選びます。これを最重要目標（WIG）と呼びます。（Wildly Important Goal）
(たくさんの目標の弊害)
その目標を達成できなかったら、他のどんな目標を達成したところで、意味がないような重要な目標を見極めることです。
もし、あなたのチームが今、五個、十個もの重要な目標を実行しようとしているのなら、チームがフォーカスできないのは当たり前です。フォーカスしないと竜巻が威力を増し、あなたの努力は雲散霧消してしまい、成功はまず不可能です。（P36）

本では、WIGを選択する基準として、何が重要なのか？で判断するのではなく、「他のすべての業務が現在の水準を維持するとして、変化することが最大のインパクトを与えられる一つの分野は何か」と問いかけてくださいと説明しています。発想の仕方を変えろ、ということでしょうか。
多くの戦略目標を掲げたがどれも実行できない、ということは良くあります。WIGを一つか二つに絞り込み、労力の20％を集中する。そして残りの80％は今までどおりやっていることを維持する。それが、戦略実行の秘訣のようです。

秀和システム発行２００９年１２月第一版一冊

(狭義と広義・大広義のバランス・スコアカード)
　
狭　義：戦略マップをよりブレークダウンしたもの　　
→広義のBSCでは、戦略目標が達成されているのかわからない
→目標達成のための具体的な活動、すなわち戦略実施項目が必要
→①尺度、②目標値、③戦略実施項目を明らかにしたのが狭義のBSC
　
広　義：戦略マップ＋狭義のバランス・スコアカード
→戦略マップは、戦略策定のツールではなく、戦略の実行を促す役割
→戦略マップで複数の戦略目標を因果関係で構造化する
　
大広義：戦略バランス・スコアカード（戦略マネジメントシステム）
→戦略マネジメントシステムを構築するには組織の戦略が必要になる

（P.20）

秀和システム発行２００９年１２月第一版一冊

従来の企業の評価は、どちらかというと短期的な財務の視点に偏りがちでした。この点に着目したキャプランとノートンは財務の視点に非財務的な長期的視点として、非財務的な長期的視点として、顧客の視点、内部プロセスの視点、学習と成長の視点を加えました。
そして、4つの視点で組織の活動を総合的に評価しょうとしました。これがバランス・スコアカードの始まりです。
（P.8）

バランス・スコアカードの勉強を始めたのは、２００４年ITC認定試験がきっかけでした。外部報告が目的の制度会計と、経営目的の管理会計に取り組んできたのですが、個人企業としてはじめた会計事務所の人数が増え、組織作りが必要になり、経営の仕組について知りたくなりました。
組織にはなぜ目標が必要なのか、
目標を実現するためにどんなやり方(戦略)をすればいいのか、
戦略を実行する組織づくりはどのようにすればいいのか
それを体系化しているのがバランス・スコアカードです。

一倉定の社長学「販売戦略・市場戦略」　一倉定著　日本経営合理化協会出版局

（マーケティングとは）
市場というものは、そこに顧客がいる、そして顧客こそ企業存続の鍵を握っているのだ。その顧客にどう奉仕するかで企業の運命が変る。この点については、私はすでに「経営戦略編」で結論を出している。「変転する市場と顧客の要求を見きわめて、これに合わせて会社を作りかえる」ことこそ事業経営であろうという結論である。
この結論から導きだされるまず、第一のことは、顧客の要求とは何であるかをつかむことである。さらに、その要求はどう変わってゆくのかの注意深い観察を必要とすることである。
第二には、顧客の要求を満たすために、我社はどうしなければならないか、何を捨て、何を築いてゆかなければならないかということである。（P.29）

この後に続くのは、顧客の立場にたって考えてこそ・・・という文章ですが、ドラッカーの「現代の経営」にある、上巻第6章われわれの事業は何か、に書いてある内容とほぼ一致します。ドラッカーの「現代の経営」は1954年の著作で、1965年にダイヤモンド社から発刊され、社長の「教祖的存在」と慕われた一倉定氏の、この本は1977年です。学んだことをよく理解し、実践できる人と、私のように学んだだけで終わってしまう人の違いを感じました。