同分社刊 平成24年1月30日改定版発行

優れたビジネスアイデアや適切なビジネスコンセプトを設定できたとしても、事業の成功が約束されるわけではない。ビジネスアイデアやビジネスコンセプトを実現し、事業に安定的な収益をもたらす仕事としての仕組みやシステム、つまり優れたビジネスモデルが業務システムとして構築されなければ何もならない。ヤマト運輸が宅配便を創造することができたのも、金型の通信販売を行うミスミが「購買代理店」というコンセプトを実現できたのも、優れたビジネスモデルを業務システムとして構築できたからにほかならない。ビジネスモデルの構築は、課題や脅威をクリアするための戦略の立案から始まるビジネスプランニングの一連の作業の1つである。優れた戦略を立案するための高い創造力や発想力だけでなく、それを実際のシステムや制度として実現していく実行力が求められる最も困難な作業ともいえる。しかし、これをビジネスプランニングにおける一番の醍醐味であると感じている起業家も多い。（P63第3章ビジネスモデルを構築する）

私にはハードルが高い本です。ジュンク堂で購入したきっかけは、中小企業庁から、28年11月「事業別分野指針」・28年12月「経営力向上計画策定と活用」が発表され、国が事業別にビジネスモデルを示しているのでは・・・という勘違いからでした。国は、事業別分野指針で14業種の現状認識・課題、目標を示し、さらに小規模・中規模・中堅と規模に応じて取り組むべき項目を挙げています。内容を読み込んでみたら、業種別に外部環境の変化まで書いてありました。
　小売業の関与先の経営向上計画を作成するため、卸・小売業の指針を参考に得意のバランススコアカードの視点で戦略を考えてみました。小規模に該当する企業の経営状態の把握という分類に、①店舗毎に損益管理、②PDCAサイクルの徹底という二つのことが示されています。①と②が本でいうビジネスモデルを構築する要素と考えた場合、確かに今取り組むべき課題であり計画にもり込むべきことなのですが、「業務システム」としてまわさなければ実現できません。回すための課題も企業によって違います。
① と②が優れた戦略だとしても、それを実行するためのKPI（業績評価指標）
は個々の企業によって違います。さらに私達には、認定支援機関として「実現していく」実行力を支援する「役割」が求められています。本を読み、ビジネスモデルと業務システムについて考えることができました。

ダイヤモンド社刊

P43　努力の質を高めるためにリーダーがすべきこと
「いい努力」はチームを伸ばす
P49　成果の違いを分ける努力の質
　「努力を続けることはよいことだ」と多くの日本人が思っている。そう教えられ、そういう文化の中で生きている。しかし、そこには誤解がある。単に「努力を「続ける」だけでは意味がない。正しくは、「努力を続けて成果を出すことは良いこと」である。努力の継続は、成果を出すというための方法であり、手段である。「努力の継続」自体がよいことと考えるのは、目的と手段を履き違えてしまっている。
　もちろん、多くの場合、成果を得るために努力が必要である。しかし、努力しても、成果を出せる人と、あまり出せない人がいる。この違いは、なんに起因するのだろうか。“能力の差”という面もあるが、もっと大きな要因がある。
（中略）
　成果を出せる人は努力に無駄がなく、成果を出せない人は無駄な努力ばかりしている。前者は「いい努力」を、後者は「悪い努力」をしているのだ。そして日本企業において、努力の質について考える人は少なく、たいがいの人が十分には考えていない。
図表「いい努力の7つのポイント
1、「成果」につながるもの
2.「目的」が明確なもの
3.「時間軸」を適格に意識しているもの
4.「生産性」が高いもの
5.「充実感」を伴うもの
6.「成長」を伴うもの
7.「成功パターン」が得られるもの
（中略）
この七つの項目を見れば、努力をするのであれば「悪い努力」より「いい努力」をしたいと思うだろう。しかし、実際には多くの人がたくさんの「悪い努力」をしているし、多くのリーダーは多くの場面でチームのメンバーに「悪い努力」をさせている。

このレポートの著者はHirokazu　Yamanashi氏です。「私は25年間、マッキンゼー・アンド・カンパニーでコンサルタントとして働き、大企業を中心にいろいろな人の仕事ぶりを見てきた」と書いてあります。
5Ｓを徹底しＰＤＣＡを回すのにＫＰＴの習慣をつけることに気づいたのですが、メンバーにも努力をさせる必要があります。「努力と能力の差とその要因」は大きなテーマです。今回のレポートは前半で、基本的な思考と行動を押さえ、後半で実践的マネジメントについて述べています。後半の内容は基本的な行動として「目的や課題を明確にして仕事に励む」こと、そして実践的マネジメントは「チーム全員が余裕を持てる手順、準備、訓練」という内容になっています。私にはすごくわかりやすいので、何度か読み直します。

生産性出版刊（2016年1月 第2刷）

バランス・スコアカードの8大効果　10行目
　バランス・スコアカードは、伝統的なAnthony教授のマネジメント・コントロールシステムと、Jhon F.　Rockart教授の重要成功要因分析、また欧米の合理的経営と、日本的経営のメリットをうまく統合した戦略的マネジメント・システムないし行政システムで、すくなくとも次のような効果を持っている。
①ビジョンと戦略を明確な意思再構築し、これを企業や行政や病院のトップから従業員や職員一人ひとりに至るまで周知徹底させるコミュニケーション機能を備え、将来の競争優位を欠くときし、ビジョンを戦略の実行を通して確実に実現することができる。
②ビジョンを戦略の実行を通して実現に向け、戦略志向の企業ないし行政組織や病院組織を構築し、企業経営や行政や病院経営におけるナビゲーターとドライビング・フォース（牽引車）の役割を果たす。
③全従業員や職員が一丸となって全員参加の企業経営ないし行政や業イン経営を創り、ビジョンを戦略の実行を通して実現のために果敢に挑戦させることができる。
④従業員や職員1人ひとりの責任と権限を明確にし、合理的な企業経営ないし行政や病院経営を行うことができる。
⑤事業計画や予算をビジョンと戦略にリンクさせることができる。
⑥各種の経営管理プロジェクトを、核視点の戦略目標を実現するためのアクションプラン（実行施策）として位置づけ、企業経営や行政や病院経営における成果を確実にすることができる。
⑦ITにより、企業経営や行政や病院経営におけるナビゲーターの役割を果たし、スピーディーな問題発見と万代解決のためのアクションをとることができる。
⑧ビジョンや戦略の見直しと学習のために、単なるフィード・バックだけではなく、メリハリの利いたフィード・フォワードに近づく戦略志向のナビゲーション経営や行政や病院経営ができる。（P.47）

私は、なぜバランス・スコアカードに固執してきたのか・・・
その考えを紐解くために、軍師の会運営にご協力いただいている吉川武男先生の本を読みなおしました。

ドラッカーのマネジメントをBSCの手法で実践する！という試みが「戦略参謀」というツールになり、5年前から3年間会計事務所向けに「経営戦略塾」を実施しました（2015年から経営戦略塾は開催していません）。そして、多くの皆さんに支えられ、研鑽してきました。吉川先生の本にある、バランス・スコアカードの8大効果！行政や病院はわかりませんが、企業で6～7年実践し、その実感を新たにしています。

2016年3月、経済産業省は「会社が病気になる前に」というふれこみで、ローカルベンチマーク（通称：ロカベン）を公表しました。その後、
2016年７月「中小企業等経営強化法」が施行
2016年10月　金融庁「地域金融機関による事業性評価について」発表
→その前段階として「金融モニタリング基本方針」2016年9月公表
2016年12月　中小企業庁から、～中小企業等経営強化法～「経営力向上計
画策定・活用の手引き」発表
上記の一連の流れは、ロカベンに始まっているように考えられます。ロカベンの分析シートの「肝」である「非財務項目」を実践する仕組みは、バランス・スコアカードでなければできません。
　グットタイミングで、商工会議所から経営指導員対象のセミナーを2時間×5回受注しました。ロカベンに始まる一連の流れをレジュメにして「お助けツール」と一緒に、現場にぶっつけてみます。軍師の会の皆様には、1月ぐらいから提供を始めます。

吉川先生ご推薦の「戦略ナビ」で日本の企業を元気にする取組みは第二ステージに入ります。

リベラル社刊（2016年10月）

情報収集に手を尽くすことが、大きな利益につながる
爵禄（しょくろく）・百金（ひゃっきん）を愛（おし）んで敵の情を知らざるものは、不仁の至りなり（用間編）
事業活動のための管理手法として「PDCA」というものがありますが、その最初のプラン（計画）を行う前に必要なのが、情報収集です。利益というのはすぐに生じるものではないので、計画段階で情報収集に予算を欠けることには抵抗があるかもしれません。しかし、ビジネスにおいて情報は不可欠なもの。情報がなければ適切に計画を立てることもできず。その後のサイクルも不完全なものになってしまう。十分勝算の見込めるプロジェクトなら、情報収集のための手間やコストを惜しまず。制度を高めていきましょう。

孫子の本は、書棚に何冊かありました。
「最高の戦略教科書　孫子」日本経済新聞社
「孫子とクラウゼヴィッツ」　マイケル・I・ハンデル著　日本経済新聞社
「世界最古の兵法書　孫子」　中谷孝雄著　㈱ニュートンプレス
残念ながら、どれも完読していません（汗　
最近新聞に「こども孫子の兵法」という本が紹介され、書店でみました。著者の斉藤氏は、子供に強くしなやかなこころで生き抜くヒントを手に入れて欲しいと「はじめに」の部分に書いています。今日の1ページの本は、買った本を完読するために、分かりやすい本から読んでみようと考え、買いました。

孫子はPDCAも考えていたのか・・・と感動し、書棚から「世界最古の兵法書　孫子」で用間（間諜の陰謀）Ｐ113を確認してみました。本には、戦いの前には間諜を使い、敵の情報収集を徹底すべきである。軍の動員には、国民の出費と多額の軍事費を使うことになる。戦いに負けることになれば、国民は疲れ果て、路上にぐったりした姿をさらし、家業に手が回らなくなる。間者に与える百金を惜しんで情報収取をおろそかにしてはならない。と、書いてありました。
著者の野村氏は、元大学の教授で「ビジネスに役立つ論語」「ビジネスに役立つ菜根譚」という本も書いておられます。だから、ビジネスの視点で「孫子」の兵法をとらえていたんだ・・・と理解できました。
2016年9月10日号の週刊ダイヤモンドでも、孫子の特集を組んでいます。そして、なぜ今「孫子」なのか、について「一派な戦略論はいかに勝つべきかが主眼となるが、孫子は「不敗」の戦略で貫かれている。勝てない戦いはするな。もし戦うなら犠牲は最小限にせよ。当たり前だがなかなかできないことを孫子はずばり指摘するのである」と解説しています。P29

孫子の本を読み、「戦わずして勝つのが、真の勝者」という言葉の理解を深めたいものです。

あさ出版発行（2016年10月）

◆半年、1年ごとの振り返りでは意味がない
ＫＰＩ活動を導入、運用している企業でも、その目標が業績向上というより、人の評価のためという意味合いが強い会社は、半期ごとに集計と面談を実施しているところが多いような気がします。つまり、年2回（盆暮れ）のボーナス査定時期、年に1年分の集計をして評価・査定するということです。

ですが、業績向上につながるＫＰＩを運用するためには、あくまでもこれを月次決算と連携させることが必要です。すなわち毎月集計して、目標未達成項目は翌月以降に是正しなければなりません。半年に1回あるいは年1回の振り返りでは遅すぎるのです。ＫＰＩは、あくまでも業績向上を第一、個人の評価を第二です。この点をまず、しっかり押さえる必要があります。（Ｐ90ー毎月集計・評価を行う）

ＫＰＩに関する本は趣味のように集めています（汗
最近出版された本ですが、購入の理由は「部門別テーマ設定例を大公開！間接部門もカバー！」という帯に惹かれました。営業部門、製造部門、人事部門、法務・総務・経理・財務部門、設計部門、研究開発部門、購買部門、物流部門、品質管理・品質保証部門、生産管理部門、生産技術部門・・・目標設定から、実行、測定、改善まで、という切り口で書かれています。
先週出張先で日程があったので、久々に株式会社ＥＮＴＯＥＮＴＯ松本順市先生のセミナー、“日本一人事制度の実績のあるコンサルタントが教える”というサブタイトル付きの「目からウロコの業績向上セミナー」を聞きました。私はこれまで、松本先生が開発した「成長Ｅシート」にある期待成果＝ＫＰＩとつなげることができれば、経営計画と人事制度は接合できると考え取り組んできました。
ドラッカーのマネジメントをバランス・スコアカード（ＢＳＣ）で実践するツールとして戦略ナビを開発しました。財務・顧客・業務プロセス・人材と組織という4つの視点で戦略目標を考え、その実行過程をＫＰＩで測定・管理する仕組みなのですが、数値化できる定量的なものはわかりやすいのですが数値化できない定性的なものを如何に数値化し、管理するかという「壁」があります。これまで、ＫＰＩをＢＳＣの4つの視点でとらえてきましたが、この本を読んで、「ＫＰＩマネジメント」という目標管理の視点でＫＰＩをとらえ、戦略実行と期待成果を結びつけることが可能とわかってきました。

ここまで書いて、本の「ＫＰＩ評価は半年や1年では意味がない、毎月評価すべき」という部分を引用したのですが、書いていることとつながっていないと気づきました（汗。それでも、経営計画と人事の接合に向けて一歩前進することができたので、私にとっては成果あり！です。この本は、戦略目標を実行するためのＫＰＩ設定や人事評価のための「期待成果」を考える時の参考になります。