ダイヤモンド社　2018年4月26日第1版第1刷発行

（P18　人間の脳はわかりやすさを好み、混乱を嫌う）
　多くの企業は、「何を伝えるか」をはっきり理解した後で、2倍、3倍さらには4倍以上の収益を上げるようになっている。
　個人経営の事業であれ、大企業であれ「ストーリーブランド・フレームワーク」は同じように効果を発揮する。米国企業だろうと、日本やアフリカの企業だろうと、民族を問わず、影響力は変わらない。人間の脳はわかりやすさを好み、混乱を嫌うからだ。
　実のところ、私たちは単に商品を市場に出す競争をしているのではない。“自社の商品が消費者にとって必要である理由を伝える競争をしている”のだ、最高の商品を扱っていたとしても、競合他社のほうがわかりやすく情報を伝えたとすれば、質の劣る商品に負けることがある。
　あなたが伝えるべきことは何だろう？すぐ口にできるだろうか。簡潔で相手の関心を引く、何度も繰り返せるメッセージだろうか。従業員全員がそれを知っていて、効果的な伝え方をしているだろうか。親友社員が入ってきたときに、見込み客に対して会社の商品とそれを購入すべき理由を説明する方法を教えているだろうか。
　消費者がウェブサイトを開いてから5秒以内に会社の強みがわからないために、何件の売上を逃しているだろう。

　私は、「社長のためのビジネス洋書」をダイレクト出版から定期購読しています。この本に書いてあることは全て心当たりがあるので、一気に読み、「ストーリーブランド・フレームワークと7つの要素」の要点をまとめました。これから本を参考にして「成功する結末」を考え、課題その1（P198）「会社の紹介文を作る」にとりかかります。chapter13(P176)に、「綱領（ミッションステートメント）」は企業にとって見果てぬ夢のようなものだ…使命を物語に変えるには、綱領では役不足だと書いてあります。「成功する結末」を考え、「会社の一言紹介文」を作ることで見果てぬ夢は現実の行動とつながります。戦略ナビCloudをわかりやすい商品にすることを目指してがんばります。

ダイヤモンド社　2009年2月19日第1刷発行

（P56　質問4　われわれにとっての成果は何か？）
＊成果をはかる二つの評価
　成果の実現は定性的、定量的に評価することができる。この二つの評価は、互いに密接な関係にある。組織が自らの成果として、他の世の中にどれだけの変化をもたらしたかを知るには、いずれも必要である。
　定性的な尺度は、変化の広がりと深さを教える。詳細な観察、パターンの認識、機微にわたる物語が定性的な評価である。それは生きた情報を与える。
　10代の頃、たまたまその美術館で絵を見たために人生が変わり、文字どおり命を助けられたという男の人がいた。若者向けプログラムを構想中の美術館の教育部長が、その話に力づけられて構想を軌道にのせた。
　ある研究所では、研究開発プロジェクトの価値を定量化できないで困っていた。しかし、今では、三年ごとに「世の中を変えるどのような成果をあげたか。
明日に向けて何に焦点を合わせるか」を点検している。
　定性的な変化は、癌患者の気力のように量をもって表すことは不可能である。しかし定性的な変化は、主観的で計測が困難であっても、定量的な変化と同じように現実のものであって、同じように体系的に評価すべきものである。
　これに対し、定量的な評価には客観的な尺度がある。分類と論理の世界にあって客観的な事実を提示する。定量的な評価は測定可能なデータを提供する。

　戦略ナビCloudは、ドラッカーのマネジメントとバランススコアカードがテーマです。この本にある、定性的・定量的という言葉は、バランススコアカードでは「KPI」と表現されています。日本語では「重要業績評価指標」と言い、「目標達成に向けた行動基準を数値化したもの」です。「KPI」がなければ、PDCAサイクルは習慣になりません。P55には、「短期の成果と長期の変化を見る」という文言もありました。短期と長期のバランスはバランススコアカードでは、ビジョンにもとづく戦略策定と捉えています。戦略ナビCloudを使って、成果をあげるための取り組みを始めませんか。

マネジメント社　2011年1月10日初版第1刷発行

（P25　中小企業だからこそSWOT分析が適している）
　SWOT分析の歴史は結構古く1960年～1970年代にアメリカのスタンフォード大学のアルバート・ハンフリー教授によって開発されたということだ。日本ではSWOT分析はバランススコアカードのシステムの一環として理解されている人も多い。バランススコアカードとは「ビジョンや戦略を実現するための視点を4つに分類（財務の視点、顧客の視点、内部業務プロセスの視点、学習成長の視点）し、それに重要な目標を、バランスを見ながら定め、それをスコアリング（評価）していくマネジメントシステム」である。この過程で各戦略目標を実現するための「重要成功要因」（CSF）や、実行度を指標で目標化した「重要業績評価指標」（KPI）が設定され、ターゲットの選定やアクションプランが策定される。
　本来ならSWOT分析からこのバランススコアカードに沿って展開されるべきだろうが、如何せん中小企業で、このシステムをトータルに使いこなすのはかなりハードルが高い。そこでSWOT分析から戦略が生まれたら、そのまま中期収支やロードマップ、アクションプランへ展開される本書のシステムの方が中小企業に向いていると考えるのである。

　戦略ナビCloudはバランススコアカードのトータルシステムです。アンダーラインの部分を読み、ショックでした（汗。4つの視点は目的と手段でつながるストーリーになっている必要があり、それを確認するのが「戦略マップ」です。この本にある会計事務所の事例で戦略マップを作って「だからわかりやすく伝える必要がある！」と分かりました。働き方改革は、目的ではなく手段。戦略ナビは、今の時代に必要なツールです。

NHK出版　2011年6月発行

（P79～80）
　以前、建築家の方から、ヒノキだけを使って育てた家よりも、スギやマツなど、種類の違う木を色々組み合わせて建てた家の方が頑丈である……という話を聞いたことがありますが、起業もそれと同じです。いろんな得意分野を持った人が集まることで、企業はより強い力を発揮することになるわけです。
セルフマネジメントによって、自分の強みを伸ばすことが大切だし、組織のマネージャーが各自の強みに注目してその部分を引き上げることが大切です。「強みを生かす」ことは、成果を上げる組織をつくる……ということになるし、さらには働く人間の「生きがい」や「自己実現」にも繋がっていきます。

　セルフマネジメント（自分自身をマネジメントして成果を上げる方法）については、「経営者の条件」（ダイヤモンド社2006年11月9日第1刷）に幅広く書かれていますが、100分で名著「マネジメント　ドラッカー」上田敦生著に記載されていることがわかりやすかったので掲載しました。
昨日、ゴルフの日本プロ選手権で最年長（50歳92日）で優勝した谷口徹の「プロをやめるのは簡単。やめても何も変わらない。やり続けるしかない！」という言葉に感動しました。継続の基本はセルフマネジメント、戦略ナビをツールとして使います。

ビジネス社　2008年11月5日第1刷発行

（P16 「RFM分析の落とし穴」）
　新規客の獲得が難しい時代、「じゃあ、既存客の流出を防げばいいんだよね」と、あなたは思うかもしれません。しかし、現実はそれほど甘くありません。
　急いで既存顧客にキャンペーンを打つ？DMやニュースレターを送る？それとも売り込みの電話をしますか？
　それも時と場合によっては効果があるかもしれません。しかし、今までのやり方では既存顧客を維持できるどころか、減っていく可能性の方が高いのです。なぜでしょうか？その答えは、「既存か新規のそれぞれの状態にあった施策を打っていないからです。

　また、ABC分析は、売上高や粗利高、購入数、購入頻度の高い顧客を上位から会に並べる方法で、上位のお客様への商品販促やサービスを展開する際に、顧客を得ありだすポピュラーな方法です。
　そうした分析理論と「顧客ポートフォリオ・マネジメント理論」の大きな違いは、短期的視点に立つか、長期的視点に立つかの違いです。

　戦略ナビCloudは、戦略策定の入り口としてP（Product）M（Market）マトリクスを提案しています。今回、PMマトリクスの事例をつくるにあたり、無印良品の「顧客可視化までの道のり」というHPを参考にしました。
良品計画 WEB事業部部長 川名常海氏はMUJI passportを、「お客さまと無印良品とで交わされるコミュニケーションを可視化するアプリです」と説明する。在庫検索、商品情報収集、店舗来店や購入など、リアルとウェブの両方で起こる顧客とのコミュニケーションすべてがMUJI passportによって可視化できるからだ。
https://d-marketing.yahoo.co.jp/entry/20161121427172.html
「やずや」は健康食品で有名な通信販売会社です。「良品計画」の市場戦略と「やずや」の顧客ポートフォリオ・マネジメントに共通点があるように感じました。

ダイヤモンド社　2013年9月13日第1刷発行

（P4 「3Cで全体を大きく捉え、5つの力とバリューチェーンで業界や企業を具体的に考えていく」）
図表に示した通り、「3C」は企業を取り巻く要因を大きく分析するツールです。そのうちの「業界」を分析するのが「5つの力」そして「競合企業」や「自社」を分析するツールが「バリューチェーン」だということをざっくりと押さえておいてください。
　もちろん、これ以外にも全体造を押さえるフレームワークや、業界、競合、自社等を押さえるツールは山ほどあります。しかし、繰り返しになりますが、まずはこの3つを完璧に理解し、習熟したうえで知識を広げていくことをお薦めします。

3C分析は、買い手と提供者をマクロ・ミクロの視点で分析していく行為とP15に書いてあります。戦略ナビCloudの3C分析は「自社・競合・顧客の現状を知り経営課題を探る」そして、課題解決のための戦略を考える。工夫して、「質問」項目を新規登録できるようにしました。より、有効に使うためには原理原則や詳細の部分を理解する必要があることに気づきました。

集英社インターナショナル　2017年11月7日第1刷発行

（P94 「仕事は何としてもやり通せ」）
全従業員が自主性を持つ組織を作り上げるには、独力で決定する自負心を持っている。そうした人材を採用することがまず肝要だ。しかし、より重要なことは、従業員の行動は組織全体に大きな影響があるという認識を共有し、率先して行動する人はきちんと報われるのだと、働く全員を納得させることである。
　では、どのように納得させればいいのだろう。マーケット・バスケットは基本的に次の二つの方法で権限移譲をスムーズに行えるようにしている。
　第一に、組織全体にリーダーを分散している。第二に会社が絶えず従業員を見守っていることだ。
　分散型リーダーシップのもとでは、会社の全員に果たすべき役目があり、誰もが影響力を持てる。
　もちろん、経営幹部は優先事項を定め、方向性を示す。しかし、店舗やそれぞれの売り場、各商品棚にさえも、組織の目標を達成するためにどんな手段を用いるかについては、かなりの自由裁量が許されている。どの従業員も自信のやり方で誰かの仕事の替わりを務められる。そう思って働いている。
　一方で、分散型リーダーシップでは、責任をとる人物が誰であるかがはっきりしなくなるというリスクも考えられる。しかし、マーケット・バスケットは、堅固な式命令系統を持つことと社内での相互コミュニケーションを促進することでこの危険性に対処している。

戦略ナビは相互コミュニケーションのためのツールです。この本は、偶然「アンビリーバボー」というフジテレビ系の番組で「従業員・顧客の連合軍」と「株主」の戦いで「従業員・顧客の連合軍」が勝つという前代未聞のことがあった。と紹介されていたので、Amazonで買いました。バランス・スコアカードの本に、アメリカのサウス・ウェスト航空が顧客第二主義、従業員第一主義で高収益を上げていることが紹介され（最近航空機の事故があったので気になっています）ています。そして、2006年8月発行の「パブリックスの奇跡」、全米で一番愛されているパブリックスというスーパーマーケット、本の内容は顧客満足、従業員満足でした。更に、前代未聞の歴史を作ったマーケット・バスケットも顧客満足と従業員満足です。戦略ナビでお勧めしているのは、ビジョンにもとづく戦略の実行。ミッションやビジョンは顧客満足と従業員満足が前提と改めて確認できました。戦略TVに活用事例の動画載せました。是非ご覧ください。

すばる舎リンケージ 2013年5月29日 第1刷発行

（P86 第1章 「なぜSWOT分析ができなのか？」のポイント）
□どうやってライバル企業に勝ち続けようかを考えてないのにSWOT分析をしても意味がない
□まずは「強み」「弱み」「機会」「脅威」という視点で、自社ができること、市場の変化を捉える
□空欄を埋めるだけのSWOT分析に意味はない。「儲け」というゴールを見据えて
□SWOT分析に“形だけのロジカル”なんて必要ない
□「誰が」「何のために」SWOT分析をするのかを明確にしよう
□「弱み」を補うことが本当に正解なのか疑おう。“いびつさ”に意味があるかもしれない
□「デフレ」であることはみんな一緒。環境分析をする前にビジネスの「回収期間」に着目しよう
□「外の仮説」と「内の仮説」を立てて分析をする。これがないとただの“事実の整理”になる

この本は、2017年4月2日に第5刷発行になっています。著者の伊藤達夫氏は、THOUGHT＆INSIGHT株式会社代表取締役。東京大学文学部卒業。コンサルティング会社、専門商社、大学教員を経て現職。成長戦略、事業戦略の策定から市場調査、営業部門などの業務改革まで、幅広く企業を支援している。と紹介されています。

P14、SWOT分析は経営戦略のために行うものという書き出しから始まっています。上記の説明でわかりにくかったのは「環境分析をする前にビジネスの回収期間に着目しよう」という言葉です。その説明がP73にありました。
あなたが今、経営戦略を立てようとしているビジネスは、どれぐらいのお金をかけて、新製品を開発し、どれぐらいの期間で回収するビジネスなのでしょうか。もしも、すぐ仕込めて、すぐサービスを試せるなら、マクロ環境の分析なんて要りません。ですが、仕込む期間が1年以上かかったり、回収するのに3年以上を要するビジネスだったりするなら、大きな流れが変わった場合にどういう影響があるのかを多少は把握しておくべきです。

この本には、有効な戦略を立てるコツが満載されています。

株式会社すばる舎リンゲージ　2017年2月25日　第1刷発行

（P16 実はM&Aは誤解だらけ）
　皆さんが、M&Aと聞いてまず思い浮かべるのが、「身売り」「乗っ取り」というイメージではないでしょうか。
　では、自分の会社を身売りしたくない、周囲から乗っ取られたくない、というのは誰しもが抱く心境に違いありません。
　でも、安心してください。今どきのM&Aには、身売りや乗っ取りなんてまずありえないのです。
　そもそも身売りというイメージは、経営が苦しくなって、借金も返せない、社員への給料も払えない、ということで仕方なく会社を譲渡していた時代のもの。
　一方乗っ取りというのも、大赤字の会社の立て直しのため、社員のリストラや部門の閉鎖や取引条件の見直しなど、それなりに荒っぽい再建をしなくてはならなかった時代のイメージなのです。
　実は、全く事情が違うのです。
　今どきのM&Aの最大の理由は、経営難ではなく、事業承継のためだということはすでにお話ししましたが、こうした会社は決して財務内容が悪くなって譲るわけではありません。むしろ黒字の会社が多いのです。
　当然ですが、荒っぽいリストラをする必要があるどころか、せっかく利益が出ている会社に余計な手を加えて、業績が落ちては元も子もないという話になってきます。
　　その結果、今と昔では、M&Aの手法や性質自体が変わってきたのです。

後継者がいない場合の選択しとして、第三者承継＝M&Aを考えるということがだいぶ浸透してきました。課題は経営者の意思決定です。会社が黒字の間に事業の継続と雇用の維持を考え、事業承継計画を作成しその延長線上でM&Aを検討するというストーリーを作りたいのですが、思うように進みません。ほとんどの経営者に「黒字で元気な間はまだ大丈夫」と言われてしまいます。5年後の組織と年齢を考え、事業承継計画に着手するのは面倒ですが、このまま推移すると地域の企業はどんどん減っていきます。
この本は中小企業M&A成功の秘訣が、酒造会社を事例にまんがでわかりやすく書いてあります。第三者承継を考えてもらいたい会社に配ることにしました。

ダイヤモンド社発行　2013年10月31日　第1刷発行

（P156 原点に立ち返り、社寺建築以外の仕事を禁止）
　なぜ、経営悪化を招いてしまったのか。
　不得手なことに手を出してしまったこと。これが金剛組の経営を悪化させる大きな要因となったことはまぎれもない事実です。
　そこで、再建への一歩は、金剛組の原点を見直すことから始まりました。
　金剛組がどこにも負けない仕事とはなにか。四天王寺建立から始まる1400年の歴史のなかで積み上げた歴史と伝統を発揮するためにはどうすればよいのか。
　再出発をするに当たっては、金剛組の大原点である社寺建築に立ち返ることから始まったのです。

　こうして、社寺建築以外の仕事を請け負わないという約束が設けられました。
　その約束は非常に厳格です。特需でマンション建設のお話をいただいても高松建設を紹介します。金剛組が工事を請け負うことはありません。
　「どうしても金剛組にお願いしたい」
　そんな要望をいただいたこともありますが、丁寧に辞退したこともあります。とにかく徹底して社寺建築に特化する体制をとりました。
　ただし、幼稚園や庫裏のように、神社仏閣に付属するものだけは請け負っています。それは、社寺の運営に欠かせない建物であり、金剛組の経験が活かされるものでもあるからです。

　世界最古の建設会社金剛組。本によると、第32代当主であった金剛輿八郎喜定が遺言書として、いつの時代に、誰に見られたとしても、恥ずかしくない仕事をするという戒律の根底にある考え方「職家心得の事」を残しています。
金剛組の現状については、ネット等に記載があります。2005年に訪れた経営危機の要因を著者の第39世四天王寺正大工職金剛利隆氏は、1400年の技を持つ宮大工たちに足りなかったのは、「売るための仕組みづくり」なのかもしれませんと述べています。