「仕事はカネじゃない！」ケビン＆ジャキー・フライバーグ（著）

（経営戦略を共有する）
　経営者としての自覚を育てるには、経営者と従業員の間に誠意と信頼がなければならない。経営者であれば重大な問題に直面した時、自信をもって対処することを問われる。そんな場合、経営者の立場を自覚する者は常識を働かせて適切な判断を下す。もちろん全社員が経営戦略を熟知していれば、適切な判断を下しやすくなるだろう。経営戦略を従業員に知らせるのは、まさに適切な判断を下してもらうためなのだ。（P.124）

日常の行動基準として、全社員は無理としても、幹部が経営戦略を理解していなければ、戦略実行の組織は実現しない。サウスウエスト航空のような大きな会社と違い、小規模企業はトップダウンで経営戦略を考え、それを実行するために、幹部や社員と合意形成を図る必要がある。トップダウンで決めた戦略をボトムアップに変えて実行する経営のやり方が、小規模企業の経営に適しているのではないだろうか。

「仕事はカネじゃない！」ケビン＆ジャキー・フライバーグ（著）

（本物のリーダーは才能を開放する）
経営者としての自覚とは、何事も恐れることなく率先して仕事に取り組む精神である。危ないことを避けたがる従業員は、責任や能力を問われる仕事に取り組もうとはしないだろう。自己保身しか考えられないからだ。ハリー・クオードラッチは従業員が計絵者の立場で考えざるを得ないようにして、仕事に対する責任感を育てた。その見事な実例を紹介しよう・・・（P.116）

この本は、「サウスウエスト航空と破天荒な仲間たち！」の第2シリーズとして書かれたものです。9/11の事件以来、アメリカの主要な航空会社のうち四半期ごとに利益を上げているのはサウスウエスト航空だけです。それを支えているのは、「ガッツのあるリーダー」と呼ぶ人物。「ガッツのあるリーダー」とは、慣習という聖域を打ち壊すことをためらわない情熱的な人物と説明されています。これから、新たな取り組みを始める我社にとってまさに必要なことなので、再読をはじめました。

2007年度　バランスト・スコアカード・アジア太平洋サミット「戦略実行の革新」

最近の調査によれば、戦略実行が、今日、企業のトップの最大の関心事となっています。実際、戦略実行を正式に導入している企業は、未導入の企業に比べ、大変良好な業績を達成しています。それでは、戦略実行の中核的能力は、どのように開発、維持すれば良いのでしょうか。Kaplan博士は、そのための必要なプロセスやリソースを通して、戦略を実行に結びつける統合モデルをご紹介します。

キャプラン教授が2005年12月に「戦略マップ」という本を書いた後の論文です。バランス・スコアカードは主に「部門の業績改善」として使われてきたのです。それにもかかわらず、私は最初から「戦略実行のツール」と考え学んできました。そこに認識のずれがあったのです。バランス・スコアカードに関する本に、「バランス・スコアカードは部分最適から全体最適を目指す」という表現が使われています。部分とは部門であり、全体とは全社を意味していたのです。

上記は、キャプラン教授が「アジア太平洋サミット」で発表した内容をＨＢＲのレポート表現している文書です。

→戦略実行の中核能力は、どのように開発、維持すればよいのでしょか？
→そのために必要なプロセスやリソースを通じて、戦略を実行に結びつける統合モデルを紹介します。

という部分に注目しました。
サミットに参加したときのメモを見ると、キャプラン教授は、「社長（ＣＥＯ）が関心を持って推進リーダーになることが必要」と述べ、

・そこで働いている従業員にが、当該部門の戦略マップを説明できるかと質問し
→理解度を確かめる
・そして、「今やっている作業はこの戦略マップのどの戦略目標か？」
→戦略実行がプロセスやリソースとなっているかを確認

太書きの部分は、メモを確認した上で書きました。サミット参加の時は、理解できなかったのですが、改めて読み直してみると統合モデルの考え方を示しています。

これまでＢＳＣに取り組んできて、戦略実行で最も大事な「肝」は合意形成（意見の一致）
自主性（何をすべきか、やるべきことは決まっていて、それを実行に移そうという判断を自分でする態度）
上記の２点です。
私の経験では「統合モデル」にできません。「統合モデル」があったとしても、それを検証した上でＰＤＣＡサイクルが回っていなければ戦略実行は実現できないと思います。ＰＤＣＡサイクルと戦略のストレッチが経営力強化の「鍵」と改めて感じました。

（監訳：桜井通晴、伊藤和憲、長谷川恵一）2005年12月14日発行

戦略に関する文献は、非常に多岐にわたる。戦略に関するフレームワークは学者及び実務家ごとにかなり異なり、戦略の定義についてすら同意が得られていない。戦略マップおよびＢＳＣは戦略へどのようなアプローチに関しても作成できるが、われわれのアプローチは戦略論の分野における創始者の１人であり著名なリーダーの１人であるマイケル・ポーターによって示された普遍的なフレームワークに基づいている。

戦略（P67）

私は、ベストな結果（財務の視点）を出すために、どのようなプロセス(顧客の視点、業務プロセスの視点、学習と成長の視点)を踏むべきか！その答えをバランス・スコアカードに求めています。
楠木建の著書「ストーリーとしての競争戦略」に“キラーパス”という言葉が出てきます。キラーパスをＫｏｔｏｂａｎｋｕで調べると、「サッカーで、スルーパスの一種で、グラウンダー（地面を転がるボール）の直線的なパス。強く早いボールパスで決定的なシーンを演出し、敵陣を切り裂くことからこういわれる」と説明がありました。

私がバランス・スコアカードに求めるのは、「ベストな結果を出すためにどのようなプロセスを踏むべきか、それを戦略としてどのように展開すればよいか」ということです。
私にとって“戦略テーマ”は、キラーパスであり、そのストーリー（目的と手段→因果関係）を描くのが戦略マップという考えです。アイデア→戦略→ストーリーという流れが「肝」なのですが、キャプランの「戦略マップ」は、戦略の本質はポーターのフレームワークで考えよう、と言っているように思えます。

東洋経済新聞社（監訳：桜井通晴）2001年9月11日発行

第2章　モービルはいかに戦略思考の組織体へと変貌したか　Ｐ64

①競争を分析する
②顧客の好みと顧客セグメントについて知る
③飛躍的な財務業績を生み出すような戦略を策定する
④標的とする顧客セグメントを選択する
⑤標的とした顧客に対して提案する価値を決める
⑥顧客に対して価値提案を行い、財務的な視点からコストと生産性の目標にかなう重要な内部ビジネス・プロセスを認識する。
⑦内部ビジネス・プロセスと顧客価値の提供に秀でるために必要なスキル、コンピタンス、動機付け、データベース、技術を創造する。
 
このプロセスの最後の段階で、戦略を忠実に反映した戦略目標と成果尺度を持つバランスとスコアカードが完成する。

（監訳：桜井通晴、伊藤和憲、長谷川恵一）2005年12月14日発行

「戦略バランスト・スカカード」（原書Ｐ78、訳書Ｐ111）によれば、戦略テーマとは。「戦略をいくつかの一般的なカテゴリーにセグメン化」したものであるという。以下では、いくつかの発展プロセスをまとめる。キャプランとノートンは、1996年の第1冊目の著書「バランス・スコアカード」で、財務の視点として、4つの戦略テーマを取り上げている。すなわち収益増大、生産性向上と原価低減、資産利用の効率化、リスク低減である。彼らの2001年の第2冊目の著書「戦略バランスト・スコアカード」では、財務の視点だけはなく、4つの視点すべてに戦略テーマを設定するモービルのケースを紹介している。この価値提案は＊訳注5に示した3つの価値提案である。さらに2004年の3冊目の著書である本書は、内部プロセスの視点における戦略テーマとして4つの戦略テーマを掘り下げて検討している。実際に、戦略マップを構築するには内部プロセスの視点で戦略テーマを設定し、これらを顧客の視点、さらに財務の視点に関連付けるとともに、内部プロセスの視点を学習と成長の視点にも関連づけなければならない。

＊訳注5：トレイシーとウイアーセーマにとれば、価値提案は「卓越した業務」「製品リーダーシップ」「顧客関係重視」からなるという・・・詳細略（Ｐ31）

（戦略テーマについて（「戦略マップ」Ｐ37脚注）より）

上記の解説「戦略テーマ」を読むと。「戦略テーマ」は「戦略マップ」の上位概念ではなく、戦略マップを視点というセグメントにカテゴリー化し、そのセグメントの戦略でテーマにしている。よって、「戦略テーマ」は「戦略マップ」の下位概念と位置づけています。

ハーバードビジネスレビュー（2006年7月）

これまでバランス・スコアカードは、主に部門の業績改善に用いられてきたが、新たに「戦略テーマ」というツールを活用することで、全社的なシナジーを生み出し、企業価値を高める仕組みができあがる。

キャプラン教授が2005年12月に「戦略マップ」という本を書いた後の論文です。バランス・スコアカードは主に「部門の業績改善」として使われてきたのです。それにもかかわらず、私は最初から「戦略実行のツール」と考え学んできました。そこに認識のずれがあったのです。バランス・スコアカードに関する本に、「バランス・スコアカードは部分最適から全体最適を目指す」という表現が使われています。部分とは部門であり、全体とは全社を意味していたのです。

「戦略実行」は部門の業績改善が全社の業績改善にどのようにつながっているのかという検証に始まり、「戦略マップ」という言葉が生まれたのではないでしょうか。この論文に出てきた「戦略テーマ」は、部分最適と全体最適のつながりを表現するための言葉であり、経営計画をつくる段階では「方針」と考えます。私達は、全体最適を前提に経営計画を作成しますが、キャプラン教授は戦略実行の状況を検証し全体最適を考え、「戦略マップ」→「戦略テーマ」という表現を使っているのではないでしょうか。

アメリカでは、株主にたいして四半期ごとの業績をいかに示すことができるか、ということが大事であり、私達が目指しているように、中期の戦略を考え、それを単年度につなげて実行する流れを経営計画として策定する、という概念がないのではないか・・・という気がします。キャプランの本に、経営計画という言葉はでてきません。

ハーバードビジネスレビュー（2001年2月）

競争力の源泉が生産設備や営業拠点といった有形資産から、人材、ノウハウ、技術といった知的資産に移行している。このような「無形資産」(intangible asset)を測定・評価することは、従来の財務諸表では限界があった。そこで登場したのが「バランスト・スコアカード」である。企業活動を、財務面と共に、顧客、業務プロセス・成長、学習の4つの視点から分析する手法である。

上記は、ＨＢＲのライブラリーから取り寄せたキャプラン教授の論文の表現です。私は、英語ができないので、原書を読むことができません。和訳したもので解釈することよりできないので、つながりで考えてみました。

バランス・スコアカードを経営指標としての役割から、4つの視点に区分して考え、財務を結果、顧客業務プロセス、学習・成長の各視点をプロセスととらえ、つながりでとらえて分析するという考え方がこの論文で始まり、2005年12月発行の「戦略マップ」にバランスト・スコアカードという表現が使われたのではないかと思います。

（監訳：桜井通晴、伊藤和憲、長谷川恵一）2005年12月14日発行

戦略実行の成功には3つの要素が求められる
≪結果のブレークスルー≫＝≪戦略の記述≫+≪戦略の測定≫+≪戦略の管理≫
これら3つの考え方は単純である
・測定（第2の要素）できないものは管理（第3の要素）できない
・記述（第1の要素）できないものは測定できない
～中略～
本書では、戦略を記述し可視化するために戦略マップのなかで戦略目標間を結びつけることによって、この戦略の記述について非常に詳細に述べている。したがって、上記の等式を以下のように書き換えることができる。
≪結果のブレークスルー≫＝「戦略マップ」+「バランス・スコアカード」+「戦略・バランスト・スコアカード」(P17)

私は、バランス・スコアカード（ＢＳＣ）にのめりこんで、「戦略参謀」という商品を開発しました。（監訳した桜井通晴先生から、平成19年10月30日キャプラン教授が主催した「アジア太平洋サミット」の会場で、本にサインをもらっています。）ＢＳＣの普及をテーマにしているのですが、改めて読み直し、上記の中略の「前と後」に「鍵」があると感じました。

書き出しにある“戦略実行の成功”という言葉、ここにＢＳＣの最大のポイントがあると考えます。疑問は、バランス・スコアカードとバランスト・スコアカードはどこがちがうのか・・・