高遠裕子訳 日本経済新聞社刊2007年6月第5刷
そもそも何が問題なのか。企業を取り巻く環境が厳しくなっていることだろうか。それもある。景気の良し悪しに関係なく、競争はかってないほど熾烈になっている。変化のスピードもかってないほど速まっている。現在の企業幹部が社会に出たころは、投資家がおとなしかったが、いまでは容赦してくれない。しかし、これらの要因だけでは、慢性的ともいえる目標の未達成や失敗は説明できない。一方、こうした環境のなかでも、毎年目標を達成している企業がある。GE、ウォルマート、エマソン・エレクトリック、サウスウエスト航空、コルゲート・バームオリーブがその代表だ。
目標を達成できなかったとき、良く使われる言い訳が、CEOの戦略が間違っていたというものだ、たいていの場合、戦略自体は原因ではない。戦略が失敗するのは、きちんと実行されていないからだ。起きるはずのないことが起きない。組織に実行できるだけの能力がないのか、リーダーが経営環境のなかで直面する問題を読み違えたのか、あるいはその両方だ。（第1章 第1章 誰も気づかないギャップ P.19）
本の帯には、全米ベストセラー・ビジネス書/実行は、リーダーの最大の仕事！と書いてありました。10年ぐらい前、「戦略参謀」というシステムを作りながら、経営の勉強を本格的始めたとき読んだ本です。P4「はじめに」の部分に「印材のプロセスがあり、戦略のプロセスがあり、予算・業務のプロセスがある。だが、GEのプロセスと違って、アライド・シグナルのプロセスは結果を出していなかった。これらのプロセスを徹底して管理すれば、確実に結果が得られると書いてあります。
先週、ビジネスモデルと業務システムのことを書きました。どんな戦略でも優劣と当たり外れがあります。目標達成の精度を上げるためには、バランス・スコアカードで戦略を構築し、PDCAサイクルを実践して、KPIを定期的にメンバーと確認するというしくみが業務システムとして定着していなければならないことが再確認できました。原点・・・に返って、この本を読みなおします。「経営は「実行」明日から結果を出すための鉄則！」チャレンジします。