ダイヤモンド社　2009年2月19日第1刷発行

（P56　質問4　われわれにとっての成果は何か？）
＊成果をはかる二つの評価
　成果の実現は定性的、定量的に評価することができる。この二つの評価は、互いに密接な関係にある。組織が自らの成果として、他の世の中にどれだけの変化をもたらしたかを知るには、いずれも必要である。
　定性的な尺度は、変化の広がりと深さを教える。詳細な観察、パターンの認識、機微にわたる物語が定性的な評価である。それは生きた情報を与える。
　10代の頃、たまたまその美術館で絵を見たために人生が変わり、文字どおり命を助けられたという男の人がいた。若者向けプログラムを構想中の美術館の教育部長が、その話に力づけられて構想を軌道にのせた。
　ある研究所では、研究開発プロジェクトの価値を定量化できないで困っていた。しかし、今では、三年ごとに「世の中を変えるどのような成果をあげたか。
明日に向けて何に焦点を合わせるか」を点検している。
　定性的な変化は、癌患者の気力のように量をもって表すことは不可能である。しかし定性的な変化は、主観的で計測が困難であっても、定量的な変化と同じように現実のものであって、同じように体系的に評価すべきものである。
　これに対し、定量的な評価には客観的な尺度がある。分類と論理の世界にあって客観的な事実を提示する。定量的な評価は測定可能なデータを提供する。

　戦略ナビCloudは、ドラッカーのマネジメントとバランススコアカードがテーマです。この本にある、定性的・定量的という言葉は、バランススコアカードでは「KPI」と表現されています。日本語では「重要業績評価指標」と言い、「目標達成に向けた行動基準を数値化したもの」です。「KPI」がなければ、PDCAサイクルは習慣になりません。P55には、「短期の成果と長期の変化を見る」という文言もありました。短期と長期のバランスはバランススコアカードでは、ビジョンにもとづく戦略策定と捉えています。戦略ナビCloudを使って、成果をあげるための取り組みを始めませんか。

マネジメント社　2011年1月10日初版第1刷発行

（P25　中小企業だからこそSWOT分析が適している）
　SWOT分析の歴史は結構古く1960年～1970年代にアメリカのスタンフォード大学のアルバート・ハンフリー教授によって開発されたということだ。日本ではSWOT分析はバランススコアカードのシステムの一環として理解されている人も多い。バランススコアカードとは「ビジョンや戦略を実現するための視点を4つに分類（財務の視点、顧客の視点、内部業務プロセスの視点、学習成長の視点）し、それに重要な目標を、バランスを見ながら定め、それをスコアリング（評価）していくマネジメントシステム」である。この過程で各戦略目標を実現するための「重要成功要因」（CSF）や、実行度を指標で目標化した「重要業績評価指標」（KPI）が設定され、ターゲットの選定やアクションプランが策定される。
　本来ならSWOT分析からこのバランススコアカードに沿って展開されるべきだろうが、如何せん中小企業で、このシステムをトータルに使いこなすのはかなりハードルが高い。そこでSWOT分析から戦略が生まれたら、そのまま中期収支やロードマップ、アクションプランへ展開される本書のシステムの方が中小企業に向いていると考えるのである。

　戦略ナビCloudはバランススコアカードのトータルシステムです。アンダーラインの部分を読み、ショックでした（汗。4つの視点は目的と手段でつながるストーリーになっている必要があり、それを確認するのが「戦略マップ」です。この本にある会計事務所の事例で戦略マップを作って「だからわかりやすく伝える必要がある！」と分かりました。働き方改革は、目的ではなく手段。戦略ナビは、今の時代に必要なツールです。

NHK出版　2011年6月発行

（P79～80）
　以前、建築家の方から、ヒノキだけを使って育てた家よりも、スギやマツなど、種類の違う木を色々組み合わせて建てた家の方が頑丈である……という話を聞いたことがありますが、起業もそれと同じです。いろんな得意分野を持った人が集まることで、企業はより強い力を発揮することになるわけです。
セルフマネジメントによって、自分の強みを伸ばすことが大切だし、組織のマネージャーが各自の強みに注目してその部分を引き上げることが大切です。「強みを生かす」ことは、成果を上げる組織をつくる……ということになるし、さらには働く人間の「生きがい」や「自己実現」にも繋がっていきます。

　セルフマネジメント（自分自身をマネジメントして成果を上げる方法）については、「経営者の条件」（ダイヤモンド社2006年11月9日第1刷）に幅広く書かれていますが、100分で名著「マネジメント　ドラッカー」上田敦生著に記載されていることがわかりやすかったので掲載しました。
昨日、ゴルフの日本プロ選手権で最年長（50歳92日）で優勝した谷口徹の「プロをやめるのは簡単。やめても何も変わらない。やり続けるしかない！」という言葉に感動しました。継続の基本はセルフマネジメント、戦略ナビをツールとして使います。

ビジネス社　2008年11月5日第1刷発行

（P16 「RFM分析の落とし穴」）
　新規客の獲得が難しい時代、「じゃあ、既存客の流出を防げばいいんだよね」と、あなたは思うかもしれません。しかし、現実はそれほど甘くありません。
　急いで既存顧客にキャンペーンを打つ？DMやニュースレターを送る？それとも売り込みの電話をしますか？
　それも時と場合によっては効果があるかもしれません。しかし、今までのやり方では既存顧客を維持できるどころか、減っていく可能性の方が高いのです。なぜでしょうか？その答えは、「既存か新規のそれぞれの状態にあった施策を打っていないからです。

　また、ABC分析は、売上高や粗利高、購入数、購入頻度の高い顧客を上位から会に並べる方法で、上位のお客様への商品販促やサービスを展開する際に、顧客を得ありだすポピュラーな方法です。
　そうした分析理論と「顧客ポートフォリオ・マネジメント理論」の大きな違いは、短期的視点に立つか、長期的視点に立つかの違いです。

　戦略ナビCloudは、戦略策定の入り口としてP（Product）M（Market）マトリクスを提案しています。今回、PMマトリクスの事例をつくるにあたり、無印良品の「顧客可視化までの道のり」というHPを参考にしました。
良品計画 WEB事業部部長 川名常海氏はMUJI passportを、「お客さまと無印良品とで交わされるコミュニケーションを可視化するアプリです」と説明する。在庫検索、商品情報収集、店舗来店や購入など、リアルとウェブの両方で起こる顧客とのコミュニケーションすべてがMUJI passportによって可視化できるからだ。
https://d-marketing.yahoo.co.jp/entry/20161121427172.html
「やずや」は健康食品で有名な通信販売会社です。「良品計画」の市場戦略と「やずや」の顧客ポートフォリオ・マネジメントに共通点があるように感じました。

ダイヤモンド社　2013年9月13日第1刷発行

（P4 「3Cで全体を大きく捉え、5つの力とバリューチェーンで業界や企業を具体的に考えていく」）
図表に示した通り、「3C」は企業を取り巻く要因を大きく分析するツールです。そのうちの「業界」を分析するのが「5つの力」そして「競合企業」や「自社」を分析するツールが「バリューチェーン」だということをざっくりと押さえておいてください。
　もちろん、これ以外にも全体造を押さえるフレームワークや、業界、競合、自社等を押さえるツールは山ほどあります。しかし、繰り返しになりますが、まずはこの3つを完璧に理解し、習熟したうえで知識を広げていくことをお薦めします。

3C分析は、買い手と提供者をマクロ・ミクロの視点で分析していく行為とP15に書いてあります。戦略ナビCloudの3C分析は「自社・競合・顧客の現状を知り経営課題を探る」そして、課題解決のための戦略を考える。工夫して、「質問」項目を新規登録できるようにしました。より、有効に使うためには原理原則や詳細の部分を理解する必要があることに気づきました。