今日の1ページ

「人生を勝ち抜く孫子の兵法」 野村茂夫著

リベラル社刊(2016年10月)

「人生を勝ち抜く孫子の兵法」 野村茂夫著情報収集に手を尽くすことが、大きな利益につながる
爵禄(しょくろく)・百金(ひゃっきん)を愛(おし)んで敵の情を知らざるものは、不仁の至りなり(用間編)
事業活動のための管理手法として「PDCA」というものがありますが、その最初のプラン(計画)を行う前に必要なのが、情報収集です。利益というのはすぐに生じるものではないので、計画段階で情報収集に予算を欠けることには抵抗があるかもしれません。しかし、ビジネスにおいて情報は不可欠なもの。情報がなければ適切に計画を立てることもできず。その後のサイクルも不完全なものになってしまう。十分勝算の見込めるプロジェクトなら、情報収集のための手間やコストを惜しまず。制度を高めていきましょう。

孫子の本は、書棚に何冊かありました。
「最高の戦略教科書 孫子」日本経済新聞社
「孫子とクラウゼヴィッツ」 マイケル・I・ハンデル著 日本経済新聞社
「世界最古の兵法書 孫子」 中谷孝雄著 ㈱ニュートンプレス
残念ながら、どれも完読していません(汗 
最近新聞に「こども孫子の兵法」という本が紹介され、書店でみました。著者の斉藤氏は、子供に強くしなやかなこころで生き抜くヒントを手に入れて欲しいと「はじめに」の部分に書いています。今日の1ページの本は、買った本を完読するために、分かりやすい本から読んでみようと考え、買いました。

孫子はPDCAも考えていたのか・・・と感動し、書棚から「世界最古の兵法書 孫子」で用間(間諜の陰謀)P113を確認してみました。本には、戦いの前には間諜を使い、敵の情報収集を徹底すべきである。軍の動員には、国民の出費と多額の軍事費を使うことになる。戦いに負けることになれば、国民は疲れ果て、路上にぐったりした姿をさらし、家業に手が回らなくなる。間者に与える百金を惜しんで情報収取をおろそかにしてはならない。と、書いてありました。
著者の野村氏は、元大学の教授で「ビジネスに役立つ論語」「ビジネスに役立つ菜根譚」という本も書いておられます。だから、ビジネスの視点で「孫子」の兵法をとらえていたんだ・・・と理解できました。
2016年9月10日号の週刊ダイヤモンドでも、孫子の特集を組んでいます。そして、なぜ今「孫子」なのか、について「一派な戦略論はいかに勝つべきかが主眼となるが、孫子は「不敗」の戦略で貫かれている。勝てない戦いはするな。もし戦うなら犠牲は最小限にせよ。当たり前だがなかなかできないことを孫子はずばり指摘するのである」と解説しています。P29

孫子の本を読み、「戦わずして勝つのが、真の勝者」という言葉の理解を深めたいものです。

「2時間でわかる図解KPIマネジメント入門」堀内智彦著

あさ出版発行(2016年10月)

「2時間でわかる図解KPIマネジメント入門」堀内智彦著◆半年、1年ごとの振り返りでは意味がない
KPI活動を導入、運用している企業でも、その目標が業績向上というより、人の評価のためという意味合いが強い会社は、半期ごとに集計と面談を実施しているところが多いような気がします。つまり、年2回(盆暮れ)のボーナス査定時期、年に1年分の集計をして評価・査定するということです。

ですが、業績向上につながるKPIを運用するためには、あくまでもこれを月次決算と連携させることが必要です。すなわち毎月集計して、目標未達成項目は翌月以降に是正しなければなりません。半年に1回あるいは年1回の振り返りでは遅すぎるのです。KPIは、あくまでも業績向上を第一、個人の評価を第二です。この点をまず、しっかり押さえる必要があります。(P90ー毎月集計・評価を行う)

KPIに関する本は趣味のように集めています(汗
最近出版された本ですが、購入の理由は「部門別テーマ設定例を大公開!間接部門もカバー!」という帯に惹かれました。営業部門、製造部門、人事部門、法務・総務・経理・財務部門、設計部門、研究開発部門、購買部門、物流部門、品質管理・品質保証部門、生産管理部門、生産技術部門・・・目標設定から、実行、測定、改善まで、という切り口で書かれています。
先週出張先で日程があったので、久々に株式会社ENTOENTO松本順市先生のセミナー、“日本一人事制度の実績のあるコンサルタントが教える”というサブタイトル付きの「目からウロコの業績向上セミナー」を聞きました。私はこれまで、松本先生が開発した「成長Eシート」にある期待成果=KPIとつなげることができれば、経営計画と人事制度は接合できると考え取り組んできました。
ドラッカーのマネジメントをバランス・スコアカード(BSC)で実践するツールとして戦略ナビを開発しました。財務・顧客・業務プロセス・人材と組織という4つの視点で戦略目標を考え、その実行過程をKPIで測定・管理する仕組みなのですが、数値化できる定量的なものはわかりやすいのですが数値化できない定性的なものを如何に数値化し、管理するかという「壁」があります。これまで、KPIをBSCの4つの視点でとらえてきましたが、この本を読んで、「KPIマネジメント」という目標管理の視点でKPIをとらえ、戦略実行と期待成果を結びつけることが可能とわかってきました。

ここまで書いて、本の「KPI評価は半年や1年では意味がない、毎月評価すべき」という部分を引用したのですが、書いていることとつながっていないと気づきました(汗。それでも、経営計画と人事の接合に向けて一歩前進することができたので、私にとっては成果あり!です。この本は、戦略目標を実行するためのKPI設定や人事評価のための「期待成果」を考える時の参考になります。

「ポジショニング戦略」アル・ライズ、ジャックトラウト 井上純子訳

海と月社刊(2008年4月発行)

「ポジショニング戦略」アル・ライズ、ジャックトラウト 井上純子訳序(マーケティング界を一変させた「新ルール」
03(頭の中に忍び込む)
アメリゴ・ベスブッチが発見したこと
十五世紀のスペリーランドにあたるのが、クリストファー・コロンブスだ。小学生でも知っているように、アメリカ大陸の発見者コロンブスは、努力に見合う評価を得ていない。なぜか?彼が、黄金を求めるあまり口をつぐむという間違いを犯したからだ。
だが、アメリゴ・ベスブッチは違った。彼は十五世紀のIBMだ。ベスブッチのアメリカ到着は、コロンブスに遅れること五年。その代り、彼は二つのことを正しく実行した。
第一に、彼は、「新世界」をアジアとかけ離れた別の大陸であるとポジショニングし、当時の地理学に革命をもたらした。
第二に、自分の発見と主張を克明に記録した。航海中の書簡をまとめた「新世界」は、二五年間で四十ヶ国に翻訳された。
ベスブッチは存命中に、カステリヤの市民権を与えられ、要職についた。その結果、ヨーロッパ人は彼こそ新大陸の発見者と信じ、その名にちなんで新大陸を「アメリカ」と名付けたのだった。
クリストファー・コロンブスは、獄中死を遂げた。(P34)

P34には、「コンピューターを最初に発明したのは、IBMではなくスペリーランドだ。だがIBMは、消費者の頭の中にコンピューターという商品のポジショニングを最初に獲得した。だから成功した。」と書いてあります。

この本は、“世界中で30年間読み継がれる、マーケターのバイブル!”というタイトルにひかれて買いました。コロンブスは、最初にアメリカを発見したと言われていますが、Wikipediaには発見などしていないという説が書かれています。ここではそのことが問題でなく、消費者の頭の中を制する者が、ビジネスを制する。よって、一番のりすることが大事だが、スペリーランドやコロンブスのように、一番のりしても、消費者の役に立つ情報を伝えることができなければ、ポジショニング戦略は成功しないと理解しました。
「事業領域」の関係の本を読み、以前読んだこの本を思い出して開いたのですが、経営の基本要素であるミッション・ビジョン・ドメイン(事業領域)の関係について気づきがありました。マーケティングのコトラーが序文を書き、4P(製品、価格、場所、宣伝)の前にもう一つ必要なP(ポジショニング)と述べています。戦略の立て方と実践法を説いた名著とも言われています。

「二代目が潰す会社、伸ばす会社」 久保田章市

日本経済新聞社刊 (2013年7月発行)

「二代目が潰す会社、伸ばす会社」 久保田章市(5)企業もアンチエイジングをしないと老いてしまう
 中小企業の経営者において、経営革新が不可欠な第一の理由は、「時代とともに市場(顧客)が変わり、技術が進歩する」からです。
 今、レコードの事例で説明しましたが、ブラウン管テレビ、タイプライター、木製バット、等でも同じ事が言えます。現在進行している携帯電話からスマートフォンへの変化もその一つです。製品だけではなく、公共事業の削減、少子化の進展、メーカーと小売店が直接の取引を行う「中抜き」、インターネット販売の普及などの変化もあります。こうした市場や環境の変化に対応できないと、時代の変化に取り残されてしまいます。
 人間に「老化」があるように、企業にも「老化」があるとすれば、それは「時代の変化に対応できないこと」です。人間の場合、老化を予防し抑制する「アンチエイジング」が注目されていますが、企業の経営革新は「経営革新」だと思います。
 第二の理由は、「中小企業では事業領域が限られる」ことです。
 大企業であれば、多角化は普通です。
 (9行省略)
 このように中小企業においては、そもそも「時代とともに技術が変化する」ことに加え、中小企業ならではの特徴である「事業領域が限られる」ために、経営革新に取り組まなければならないのです。
(P134)

 この本は、商工会の依頼で開催する後継者育成塾で「わかりやすい説明」をしたくてタイトルにひかれて買いました。上記のページは、第4章「先代にできないことをやる」の一部です。
 □2013年と今では、この本で表現している時代の変化はかなりスピード
が増している
 □本では、中小企業の人材、資金、立地などの制約から事業領域は限られる。
もし、柱となる商品や事業が市場の変化や顧客のニーズに合わなくなれば、
事業の継続は難しくなる
 □よって、事業領域を見直すために経営革新に取り組む必要がある。
と述べています。
 後継者が先代から学び取り組むべきことは多くありますが、最も重要で難度が高いのは「事業領域の見直し」ではないでしょうか。
 □今、どのような事業を行って、今後どのような事業を行おうとしているのか
 □わが社はどんな企業で、これからどんな企業になろうとしているのか
経営者の平均年齢は60歳を超えています。これから先のことは考えにくい年代と言えます。それに対して、後継者が30前後とすれば、これから社長になると想定される10年後、社長になってからの20年後・・・社会環境の変化を想定した事業領域を考えることができるはずです。
“経営革新”認定支援機関としての原点はそこにあります。