リベラル社発行 2016年10月27日初版 2018年6月14日再版

(P34)人に力を発揮させる社会は活性化する
　天下に忌諱（きき）多くして、民弥（いよ）いよ貧（ひん）に、民に利器（りき）多くして国家ますます昏（くら）し（第57章）

　生まれながらにして、人は自由です。自由があるということは、他のものに邪魔をされず、自分の気持ちのまま行動することができるということ。そして、人は自由であれば、創造することを本能的に好み、誰に言われるまでもなく工夫をし、世の中に小さなプラスを生み出そうとします。実際に、そのようにしてこの世の中を発達させてきた歴史があるのです。
　それを「あれも禁止、これも禁止」と禁令ばかり出していれば、人の創造性は失われ、意欲も徐々になくなっていきます。人に本来備わっている創造性を削ぐことなく、能力を存分に発揮させることが、社会に活力を生むのです。

　新型コロナウイルスという未曽有の体験。「緊急事態宣言を25日全面解除の諮問」という、久々の明るい話題が聞かれます。「あれも禁止、これも禁止」という状態が続き、新しい何かを考えだそうとする「創造性」を失ってしまった人が多いのではないでしょうか。旺盛な意欲があったから事業を始めたはずです。今一番必要なのは創業当時のことを思い起こし、これから始めるという強い気持ちを持つことではないでしょうか。老子（ろうし）は、中国春秋時代の哲学者と言われていますが、確かなことはわかりません。私は、難しい書物を読む知識がないのでリベラル社のシリーズを机のそばに置いています。
コロナの後の取組みとして、販売管理データに着目しました。これまで「どこに何を売ってきたのか」そしてこれから「どこに何を売るのか」会計データと販売管理データを分析し、「現状」から「あるべき姿」を考えるべき「時」です。

イースト新書 2018年10月15日初版第1刷発行

(P26)
一軒の店からいかにしてチェーン化するか
　江戸時代までは、商家が店舗を増やすためには、養子、兄弟姉妹、親戚などの結束による家業としての支店経営をするのが基本であった。その次に、丁稚奉公制度を活用した「のれん分け」による支店経営が一般的となった。年少のうちから商家などに住み込み、下働きをして経営ノウハウを身に着けるのが丁稚奉公制度だ。これは丁稚から、手代、番頭と昇格し、五年、十年等決められた期限（年季）が明ければ、のれんを分けてもらい、独立できるというシステムだ。「のれん」とは、店の商号、格式技術、顧客、仕入先、事業ノウハウなど、有形無形の財産のことをいう。時代とともに、丁稚奉公の伝統は廃れたが、居酒屋業界には「社員独立制度」として、のれん分けの仕組みは今でも根強く残っている。
　一方の「FC」とは、チェーン・ストアが本部（フランチャイザー）となって加盟店（フランチャイジー）を募集し、店舗展開を行うことだ。国際チェーン・ストア協会の定義によれば、チェーン・ストアは、「単一資本で、11店舗以上の店舗を管理する小売業または飲食店の形態」のことをいう。
　具体的にはFCに加入した個人・法人が、FC本部から店舗の看板、商号、確率されたサービスなど、営業に必要な権利をすべて与えられるのに対して、加盟金、研修費など初期費用を支払うという契約を結ぶ。同時に売り上げに対してロイヤリティを支払ったり、広告負担金や店舗業務システム使用料などの継続費用を支払うという契約も結ぶ決まりだ。
　のれん分けとFCの違うところは、のれん分けが社員など社内の人間を対象にするのに対し、FCでは社外の人間、一般の人を対象にすることだ。もう一つ異なるのは、のれん分けは、五年、十年、二十年と長い時間がかかるのに対し、FCの場合はFC本部の研修を二～三週間受ければ、すぐにでもFCオーナーとして独立した店舗を持てることである。

　この本は、飲食業コンサル村岡さん（㈱レイ・コンサルティング）からフェイスブックで紹介いただきました。後書きP264に次のような記載がありました。「居酒屋業界でいま起こっていることは、「居酒屋チェーン業界の崩壊」ではなく、過去20年、30年続いてきた「陳腐化した居酒屋ブランド」と「新鮮で勢いのある居酒屋ブランド」との世代交代ではないかと思う」。まさに戦国史！飲食業のお客様が比較的多いので、大変参考になりました。「のれんわけ」「FC」そして第三の選択肢として「M&A」がありますが、その事例についても記載があります。おすすめの本です。

株式会社講談社発行　2018年7月13日第30刷発行

（P156　｛AIで解決｝は夢物語）
　次に、少子高齢化対策の二つ目、「AI」について考えたい。
　当面の労働力不足を補う方策として期待されているのが、AIで注目されるICTや、ロボットの活用である。
　経済産業省はコンビニ大手5社と協力し、全商品を電子タグで管理することで2025年までに無人レジ化を実現する構想を発表した。こうした技術が普及すれば、労働力不足はかなり解消するだろう。AIの技術開発は目覚ましく、部分的には人を代替して余りある実績を残す技術が登場してきている。それは日本が経済成長を成し遂げるうえで必要であることは間違いなく、私もドラえもんの道具を見てみたいし、SF映画が描くような、AIがあらゆることをなす社会の到来を心待ちにしている1人である。
だが、人間の知能を凌駕し、人々が「仕事に追われる」ことを真剣に懸念しなければならないレベルに達する見通しは立っていない。“夢物語”の域を出ていないのだ。現段階でどこまで労働力不足の解決策として織り込んでよいのかは判断に迷うところである。
　それ以前の問題として、AIの開発者たちが、“人口減少後の社会”をどう描いているがよく見えてこない。AIは大量のデータを学習することで精度を上げていく。「正解」が明確で定期的な仕事にはその能力を発揮するが、その「正解」は人間が定義している。
　我々が求めているのは、現状の業務をAIに置き換えるだけの作業ではなく、人口が大きく減った時代の課題にAIをどう活用するかという展望だ。何をもって「正解」とするかは、開発者が人口減少社会をどう先読みするかで大きく変わってくる。
　開発者たちがAIを使った未来図を描くことなく、単なる精度競争にひきずられたならば、人口減少社会の課題解決に役立たぬものにしかならない可能性だってあるのだ。「AIによってなくなる仕事」といった特集記事もよく目にするが、AIには限界があると認識したほうが適切だ。人口減少の過程でどのような課題が生じるのかをしっかりと整理し、AIと人間の役割分担を考えていくことを優先すべきなのである。

　前回に続いて、「未来の年表」の1ページが参考になりました。経営者に必要なのは、「分析」の基礎技術。分析の目的は、①正しい意思決定をすること、②それによって、組織を良い方向に動かすこと。AIに負けない思考法を身に着けることが必要です。事業の戦略や分析を円滑にするにはビジネスフレームワークの活用＝戦略ナビCloudの出番です。

青春出版社　2007年1月10日 第1刷

　世のマーケターが今まさに知りたいテーマに斬り込んだのが、前号の『DIAMONDOハーバード・ビジネス・レビュー』（DHBR）の特集「顧客は何にお金を払うのか」であり、まさにお金を払って買いたいと思わせた。
　人が商品を購入するのは、片づけられていない「ジョブ」（問題）を解決するためであり、「ジョブ」の特定が極めて重要な起点であるという、C,M、クリステンセン教授のフレームワーク（P26）はその糸口となりえる。紙面の事例から思い浮んだのは、自社のビジネスをピープルビジネスと定義し、他のコーヒー店と一線を画したスターバックスだ。自社の価値を商品軸で定義すると、体力を消耗する価格競争に巻き込まれがちだ。One　and only oneの「ジョブ」という競争軸を見出すことがイノベーションの源泉となりえる。
　時代を超えた価値あるコンテンツで読者に洞察を与えるのが、DHBRの魅力だが、特集テーマに関して議論が生まれ、読者を巻き込む仕掛けがあれば、より面白い。（この後の分は、省略させていただきました）（P144. 「前号（顧客は何にお金を払うのか）を読んで」
ライフネット生命保険常務取締役　中田華寿子）

　DHBRを取り上げたのは、二か月連続してタイトルにひかれたからです。
　3月号　　顧客は何にお金を払うのか
　4月号　　人材育成
　会計事務所は、今、確定申告の真っただ中。あと何年このビジネスモデルは続くのか…突然変わります。それもそんなに遠い話ではありません。今回、不思議なことに事業の申告の確定申告相談の飛び込みが何件かありました。こんなことはなかったので、なぜか考えてしまいました。
平成31年に消費税が10％になると、複数税率が採用され、インボイス方式の導入が必要になると言われています。そうなったら、事業の飛び込みには対応できません。消費税アップの前に、業界のビジネスモデルは劇的に変わってしまうと考えるべきです。複数税率になったら自書申告はできないので、今から税理士事務所に頼んだほうが得策…と事業者は考えたのではないでしょうか
変わるビジネスモデルにどう対応するのか、そのために人材育成をどうするのか…中田氏の読後感に「自社の価値を商品軸で定義すると、体力を消耗する価格競争に巻き込まれがちだ」とありますが、業界は、もうこのレベルではなくなっています。今からでも、もう遅いという危機感をもちました。

青春出版社　2007年1月10日 第1刷

　「マーケティングとは何か」を一言でいえば「顧客」に関するすべてのこと、つまり「売ることに関するすべてのこと」だ。市場調査、広告制作、営業戦略、などのすべてが含まれる。
　マーケティングとは「売りこと」であり。マーケティングをする会社は「売る人」だ。そして、その反対には当然「買う人」、つまりお客様がいる。さらには、買う人の逆には売る人がいる。当たり前のことだが、ここからがポイントだ。
　あなたは、日常生活ではほとんど毎日のように買い物をするだろう。ガムや缶コーヒー、野菜ジュース、昼の定食、夜の缶ビール、ボールペンに消しゴム、当然この本だって買い物だ。ということは、その逆には「売る人」がいるのだ。
　あなたが「買う」時に、その逆には「売る人」がいる。あなたが何かを買うときには、売り手にとってのマーケティングが起きているのだ。
　だから、あなたが「買う」ことが、誰かにとってのマーケティングの重要な一部になる。あなたの買い物そのものがマーケティングであり、それは会議室で起きているのではなく、あなたの日常で起きているのだ。（P.13 「買い手」の反対側には必ず「売り手」がいる）

　「ドリルを売るには穴を売れ」という言葉は、10年程前にITCの勉強で、ある講師に聞きました。ドリルを買いに来るお客様は何もドリルが欲しくて来るわけじゃない。穴をあけるという「結果＝価値」が欲しくて、それがドリルというだけ。買う側の立場でもっと考えよう、と教えてもらった記憶があります。この本は、「管理会計を起点とした経営支援研究会」を主宰する東京の公認会計士青山先生に教えていただきました。
　マーケティングと言えば、STP（セグメント、ターゲット、ポジショニング）と4P（製品、価格、販路、広告）は最低限知っておくべき「理論」と何冊かの本を読みました。よくわかったか…と言えば疑問です。この本は中堅商社の企画室の売多真子（うれた・まこ）が主役でイタリアンレストランのマーケティングをストーリーにして説明してあり、楽しみながら読むことができます。「買い手」の立場で考えることの重要性に気づかせてくれます。以前読んだのですが、本棚をみたら目につきアンダーラインを引いてある部分を読み直しました。
青山先生ありがとうございました。

企画塾出版

しかし、このような世界経済、日本全体のことを考えていても「大変厳しい時代なっている・・・」というだけで、中小企業の経営者にとって、ほとんど意味がありません。
政府の打つ手を待っていたところで、意味のない話なのです。
経済が、ゼロ成長と言っても、日本全国で5000兆円（GDP/国内総生産）というお金が動いているのです。人口最小県で60万人を割っている鳥取県でも1兆7000億円の県民総生産があるのです。その県庁所在地の人口約20万人の鳥取市では、約5000億円以上のお金が動いています。
よく、地方に行くと、こんな小さな町ですから、何もありません。とういう人がいますが、実は、人口5万人の町でも1000億円以上のお金は動いているのです。
小さな市町村でも待ちでも、ちょっと工夫すると一気に成長できるのは、こうした背景があります。ところがほとんどの人がたちが、市町村が小さい、街が小さい・・・だからここでは商売ができない、売り上げが上がらない、という話にしてしまう人が実に多いのですが、そんなことはありません。
つまりは業界が、また小さな街が、ゼロ成長だろうが、自ら成長する手段を持てば、さして問題はないのです。それが売上を上げるマーケッティング手段です。（P20　厳しい時代だからこそ、自力で活性化させる）

あけましておめでとうございます。
年初は、企画塾の「増販増客事例集」にしました。
第9章の標題「増販増客のキーワード」の添え書きに、「将棋や囲碁に勝つための定石があります。定石とは、シュミレーションを何度も実行して実践に移し、勝つべくして、勝つ、勝ちパターンです。」とありました。
これまで、何度も「戦略策定の定石」「戦略実行の定石」という言葉を使ってきました。戦略ナビが推奨するシュミレーションの手法は、PDCAとKPTです。今年は、実行を徹底しKPTで振り返り、勝ち方の定石にトライします。戦略ナビを使って、CTPTマーケティングを実践して勝ちパターンを創ることに挑戦です。今年も「今日の1ページ」よろしくお願いします。