海と月社刊（2008年4月発行）

序（マーケティング界を一変させた「新ルール」
03（頭の中に忍び込む）
アメリゴ・ベスブッチが発見したこと
十五世紀のスペリーランドにあたるのが、クリストファー・コロンブスだ。小学生でも知っているように、アメリカ大陸の発見者コロンブスは、努力に見合う評価を得ていない。なぜか？彼が、黄金を求めるあまり口をつぐむという間違いを犯したからだ。
だが、アメリゴ・ベスブッチは違った。彼は十五世紀のIBMだ。ベスブッチのアメリカ到着は、コロンブスに遅れること五年。その代り、彼は二つのことを正しく実行した。
第一に、彼は、「新世界」をアジアとかけ離れた別の大陸であるとポジショニングし、当時の地理学に革命をもたらした。
第二に、自分の発見と主張を克明に記録した。航海中の書簡をまとめた「新世界」は、二五年間で四十ヶ国に翻訳された。
ベスブッチは存命中に、カステリヤの市民権を与えられ、要職についた。その結果、ヨーロッパ人は彼こそ新大陸の発見者と信じ、その名にちなんで新大陸を「アメリカ」と名付けたのだった。
クリストファー・コロンブスは、獄中死を遂げた。（P34）

P34には、「コンピューターを最初に発明したのは、IBMではなくスペリーランドだ。だがIBMは、消費者の頭の中にコンピューターという商品のポジショニングを最初に獲得した。だから成功した。」と書いてあります。

この本は、“世界中で30年間読み継がれる、マーケターのバイブル！”というタイトルにひかれて買いました。コロンブスは、最初にアメリカを発見したと言われていますが、Wikipediaには発見などしていないという説が書かれています。ここではそのことが問題でなく、消費者の頭の中を制する者が、ビジネスを制する。よって、一番のりすることが大事だが、スペリーランドやコロンブスのように、一番のりしても、消費者の役に立つ情報を伝えることができなければ、ポジショニング戦略は成功しないと理解しました。
「事業領域」の関係の本を読み、以前読んだこの本を思い出して開いたのですが、経営の基本要素であるミッション・ビジョン・ドメイン（事業領域）の関係について気づきがありました。マーケティングのコトラーが序文を書き、4P（製品、価格、場所、宣伝）の前にもう一つ必要なP（ポジショニング）と述べています。戦略の立て方と実践法を説いた名著とも言われています。

㈱クロスメデアパブリック発行　2015年11月

平均年収1253万円で報酬青天井。
利益率50％・・・あの“黒子”企業、卓越の秘密

○賢い戦略的な一手
そこで売却先の発掘がＭ＆Ａ会社のＫＳＦ（キー・サクセス・ファクター：主要成功要因）となるわけだが、日本Ｍ＆Ａセンターはここでも周到な手を打っている。12年に日本Ｍ＆Ａ協会を立ち上げ、全国の有力会計事務所・税理士事務所との提携ルートを作ったのだ。前述の「スモールキャップ」や「ミドルキャップ」をくまなく抑えているのが各地域の会計事務所や税理士事務所だ。これらとのネットワークを確保したのは、戦略的にとても賢い一手だ。(P.179)

山田修先生は、戦略指導の拠点として「経営者ブートキャンプ」を開催しています。私は2014年に参加しました。先生にはそれ依頼、親身に指導いただいています。「いい経営者を育てたい」それが私の願いだ、とおっしゃっておられました。
今回の書籍は、大手ニュースサイト「ビジネスジャーナル」で連載したものを抜粋、まとめて本にしたものです。大塚家具、マック、スタバ・・・等超ビック企業の戦略を辛口で評価しています。日本Ｍ＆Ａについては、「戦略的にとても賢い一手だ」と評価しておられたので、あえて本日の1ページに載せました。先生に指導いただいた、戦略策定技法「戦略カードとシナリオライテング技法」はこれからも実践的に使い、理解を深めていきたいと考えています。

講談社2012年7月発刊

過疎地の小規模スーパーで生まれた住民思いのおはぎ
株式会社さいち
宮城県仙台市の中心部から車で40分ほど走った秋保温泉入口に、小さな食品スーパー。
□きっかけと道程
　手作りおはぎの販売は、惣菜づくりの一環として八一年（昭和56年）から細々とスタートしました。おはぎを作るきっかけは、地元の顧客から「東京に嫁にいった娘が孫を連れて帰ってくるので、昔食べていたおはぎを孫たちにも食べさせてあげたいが、どうしてもうまくつくれない」と相談を受けたことでした。何とかお店を盛り上げたいと考えていたときでもあり、チャレンジすることにしました。
　奥さんである専務の悪戦苦闘が始まりました。「二個も三個も食べたくなるものを」「お腹がすいているときは何個でも食べられるものを」と約一か月間、ほぼ不眠不休で作っては捨て、つくっては捨ての繰り返しで作り上げた味なのです。

「日本でいちばん大切にしたい会社」（あさ出版）の著者坂本光司教授の本です。「さいち」はＮＨＫのプロフェッショナルの技で初めて知りました。「さいち」の代表的な特徴は、当店で販売している大半の商品が手作りの自家製品ということや、惣菜部門の比率が一般のスーパーと比較して、極めて高いことです。（Ｐ153）と書いてあります。小規模でも生き残れる秘訣がここにあります。顧客の求めるものを提供するために、「あきらめずチャレンジする！」大事なことを教えてもらいました。いつか行ってみたいと思いました。

日経ＢＰ社　2013年2月発行

月次では遅すぎる
「日次決算」で当たり前
□今では「粗利39.8％」になりました
　量販店に負けないために、安売りはしない。あえて逆に「高売り」する。そう心に決めた私が切実に知りたくなったのが、日々の活動で、どれだけ利益がでているかでした。
　それまでは業績を月次で管理していましたが、特に問題はありませんでした。しかし「高売り」作戦を実施するにあたって、月次管理ではあまりにも遅すぎると思いました。
　高売りを始めた途端、次ぎの日から全く売れなくなるのではないか。正直に言って、そんな心配がありました。どれだけ高くしたら、どれぐらい売上が落ちるのか。毎日数字を確かめたいと思ったのです。
　この「高売り」は1996年当時の25％から、10年がかりで35％に引き上げる作戦です。当然、一朝一夕にはいくわけがありません。日次管理に切り替えたのは、こうした理由からでした。この日時管理を私は「日次決算」と名付けました。ヤマグチでは毎日が決算日、そんな気持ちから命名したのです。

日次決算の経営資料は、①担当者別売上リスト、②担当者別粗利グラフ、③商品別売り上げリスト、④商品別粗利グラフ、⑤販売先別売上リストの5つの資料です。特徴的なのは、「売上」とは販売額ではなく、「粗利益額」と定義していることです。そして本には、各資料のチェックと判断の基準までが書いてあります。毎日見ることにより、問題点がすぐわかり、異変を感じたらすぎ手を打つことができるようにしてあります。

日経ＢＰ社　2013年2月発行

「でんかのヤマグチ」は、東京都町田市にある小さな家電販売店です。
この地で私は48年間、商売を続けてきました。かつてバブル経済のころに複数の店を出したこともありますが、今は町田市郊外の1店舗崖です。2012年3月期の売上高は12億4千万円。最終利益は3000万円ほどです。ごく一般的な零細企業と言っていいかもしれません。
社員は40人ほど、そのうち、15人ほどが訪問販売の営業担当員です。この社員たちは、お客様の自宅を定期的に訪問し、テレビや冷蔵庫、エアコンといった家電を売っています。店舗はスタッフ8人。修理部門の社員が４人、残りが総務・経理等本社の社員です。創業以来、「お客様は待っていても店には来てくれない」と、訪問営業に力をいれてきました。訪問営業と店舗営業の売上比率は65対35になります。
一見、何の変哲もない町の電気店に注目いただいているのは、「このデフレ時代に、安売り競争をせずに高い値段で商品を売っているのもかかわらず、生き残っている電気店があるという点でしょうか。
しかも、東京・町田はヨドバシカメラ、ヤマダ電機等が密集する家電激戦区です。価格競争で抜きん出た、これらの大手を無効に回して、なぜ小さな店が生き残れるのか？

私は、40年前ＳＡＮＹＯ電気の販売会社に勤めていた経験があります。当時は、「サンヨウ薔薇チェーン」という名称で販売店を系列化し、商品、販売促進、経営情報を提供するという仕組みで、メーカーが販売店の経営状況を把握するという仕組みがとられていました。今は、量販店の台頭で系列店が姿を消し、メーカーの存在すら危うくなっています。その時代に「でんかのヤマグチ」は「もう安売りはしない」という独自の戦略で勝ち残っています。