東洋経済新報社発行　2008年12月17日第1刷発行 2018年2月16日第10刷発行

(P53)
Section2　営業で使えるセグメンテーション
※セグメンテーションの切り口
　市場規模や攻略ターゲットを決めるためには、同一のニーズを持った顧客単位、すなわち、顧客セグメントに分類することが重要であることは言うまでもない、営業戦略においてポイントとなるのは、営業が理解できるプロファイル・属性にセグメントを分類・整理することである。
　顧客のニーズは感性的な表現になりやすい。たとえば、「簡単操作セグメント」としてセグメントの内容を表現した場合、製品開発を目的とするマーケティング部門や開発部門ではこのセグメントが十分大きければ、開発スタートの判断ができるので、簡単操作セグメントという規定の仕方が有効である。しかし、営業部門が見たらどうだろうか。簡単操作セグメントを攻略せよと言われても、自分の担当顧客のどこを攻めたらよいのか、また、新規先の場合にはどこに行ったらよいのかもわからないだろう。営業活動に反映するためには、一歩進んでこの「簡単操作セグメント」を規定する軸として営業が認識できるプロファイル・属性を見つけることが必要となる。営業活動に反映できるセグメントの規定の仕方が営業戦略におけるセグメンテーションでは求められる。したがって、ある程度ニーズが共通で同様の攻略方法が可能なグループをセグメントとして、営業活動に反映するには、どのようなセグメンテーション軸を考えるべきかを検討することが大変重要である。
　一般的には、規模が異なるとニーズも異なりやすい。また、業種が異なれば明らかにニーズも異なる。最もシンプルなセグメンテーションの捉え方は規模×業種となる。シンプルではあるが、このようンな捉え方で十分営業活動に足るビジネスも多く、まずトライしてみることが重要であろう（図表2-12）。
→紙面の都合で図表は掲載しません。図表2-12では各セグメント評価のポイントとして、次の2点をあげています。
（自社シェア）
・定量化できない場合も多く、その場合、競争環境などから大まかに色分け
・チャネルや営業担当者のインタビューで推定することも多い
（利益）
・定量化できない場合も多く、その場合、競争環境などから大まかに色分け
・自社の利益率から推定する場合も多い

　この本は、最近青森にできた東北最大規模といわれるブックスモア（ＭＯＡ）で買いました。ほとんどの企業は、わが社が扱う商品やサービスを提供できるのはどの顧客か？という視点で営業しているのではないでしょうか。商品やサービスではなく、顧客ニーズ優先で考えてみませんか。マーケティングでセグメントという言葉が使われます。簡単に表現すると集団やまとまりを区切った区分のこと。現在の顧客をセグメントしたうえで、「競争で勝てるセグメントか？」「わが社の経営に貢献しているセグメントか？」見直すことが必要です。withコロナの攻めはセグメントから始めましょう。

ダイヤモンド社発行　2003年11月13日第1刷発行　2004年2月13日第5刷発行

(P56)
1……戦略的セグメンテーションとは何か
●……すべての顧客が利益になっているのではない
　日本において特定のセグメントに的を絞った商品開発・マーケティングが脚光を浴び始めたのはここ10年ほどのことである。それまで多くの企業は、「お客様は神様です」という言葉通り「すべての消費者を大事にしなければならない。だから、みんな一緒に平等に扱わなければならない」という理念にもとづいて経営していた。市場がどんどん成長している時代には、むしろこのやり方は理にかなっていた。なぜなら、どんな顧客でも大事に扱っておけば、そのうち大きな利益に結びつく可能性があったからである。仮に社会にでたばかりで1人暮らしのサラリーマンは、現時点では数か月に1度、電球を買うだけの少額の顧客だとしても、５年、10年と年を経るごとに給料も増え豊かな生活を送るようになれば、テレビ、冷蔵庫、洗濯機、エアコン……と、次々に商品を購入し、さらにはそれらを買い替える高額の顧客へと成長していく。つまり、このような将来がある程度予測できる時代には、すべての消費者を潜在顧客とみなし、電球１個のお客様を重視することが、ある意味では戦略的であった。
　しかし、右肩上がりの成長がもはや望めず、消費者ニーズが短期間で変化し、かつさまざまに細分化しつつある状況下では、潜在顧客に対して広くまんべんなくサービスすることはコストの増大を招くばかりだ。なぜなら、すべての顧客を平等に扱ったとしても、すべての顧客が平等に利益をもたらしてくれるわけではないからである。また、画一的な商品・サービスではどの顧客も不満という結果になることが多い。
　そこで求められるのが、従来のように消費者や市場を全体として十把一からげに扱い、全消費者に共通したマーケティングを展開するマス・アプローチではなく、市場や消費者をさまざまな軸で分類しそれぞれに異なったマーケティングをしていこうというセグメンテーションのアプローチである。戦略的セグメンテーションは、顧客によってニーズや商品・サービスの価値、経済が異なるという認識を前提とする。平たく言えば、儲かるセグメントと儲からないセグメントをきちんと把握し、それぞれの経済性に応じた合理的対応を考え、実行することである。

　この本は10年ぐらい前に盛岡のジュンク堂で買いました（その時弘前市に店舗はありません）。BSCと戦略参謀にのめりこむきっかけになった本です（笑。
セグメンテーションとは市場を細かく分け、ニーズごとにグループ化すること。販売管理のシステムで様々な分析ができるのですが、ほとんどの会社が請求管理だけに使っています。
　最近、withコロナという言葉をよく聞きますが、withコロナには「守り」と「攻め」があります。「攻め」はこの本にあるように、儲かるセグメントと儲からないセグメントをきちんと把握し、それぞれの経済性に応じた合理的な対応（→売上金額ではなく、限界利益と固定費を差し引いて貢献している市場なのか）を考え、実行することが必要です。これから、具体的なやり方を提案します。

株式会社プレジデント社発行　2012年8月5日第1刷発行

(P115)
企業の生き残り！その“天国と地獄”を分ける大事な要素
自社商品のどれを切り捨て、どれを伸ばすか？日々の業務にも生かせる製品ポートフォリオ管理とは？
　1990年代にボストン・コンサルティング・グループが提唱した製品ポートフォリオ管理—いわゆるPPM法（Product Portfolio Management）—は、今日では、世界中の企業で事業戦略立案にために取り入れられている。
　PPM法の2眼目のP、ポートフォリオ（Portfolio）とは、ルーズリーフなどをまとめて持ち歩く平らなケースというのが原義。これから転じて、株式債権類に一覧表や、閣僚の顔ぶれ、芸術家の代表作品等という意味もある。
　だが、経営の現場でポートフォリオと言えば「製品系列のポートフォリオ」のことを示し、「ある会社（又は事業部）が持っている製品系列一覧表」と考えればよい。そして「製品のポートフォリオ管理」というのは要するに、自社製品のラインナップのどれを切り捨て、どれを伸ばすか。あるいはどの商品に金をかけ、どの商品をコストダウンすべきかという企業戦略のための方法論と思って間違いない。
　初期のPPM法では次ページに示したように4つの象限（ゾーン）を使った事業マトリックスによって、市場成長とシェアから商品系列それぞれの戦略を導きだそうというものだった

　新型コロナウィルスの影響で、事業継続を断念するという報道が多くなってきました。この本は、同じ著者の『企業参謀』という本と一緒に買いました。ドラッカーの5つの質問に、我々の事業は何か？我々の顧客は誰か？という問いがあります。「企業の生き残り！その“天国と地獄”を分ける大事な要素」という言葉の答えは、事業を再定義し目標設定した上で、これまで扱ってきた商品（製品）と市場を見直すことです。売上も大事ですが、商品（製品）と市場区分ごとの粗利だけではなく、変動費と固定費を差し引いた営業利益を確認し、どの商品（市場）・どの市場がわが社に貢献しているのか！見極めたうえで、売上重視から利益重視の戦略に変更することが必要。この本を読み確認できました。

リベラル社発行 2016年10月27日初版 2018年6月14日再版

(P34)人に力を発揮させる社会は活性化する
　天下に忌諱（きき）多くして、民弥（いよ）いよ貧（ひん）に、民に利器（りき）多くして国家ますます昏（くら）し（第57章）

　生まれながらにして、人は自由です。自由があるということは、他のものに邪魔をされず、自分の気持ちのまま行動することができるということ。そして、人は自由であれば、創造することを本能的に好み、誰に言われるまでもなく工夫をし、世の中に小さなプラスを生み出そうとします。実際に、そのようにしてこの世の中を発達させてきた歴史があるのです。
　それを「あれも禁止、これも禁止」と禁令ばかり出していれば、人の創造性は失われ、意欲も徐々になくなっていきます。人に本来備わっている創造性を削ぐことなく、能力を存分に発揮させることが、社会に活力を生むのです。

　新型コロナウイルスという未曽有の体験。「緊急事態宣言を25日全面解除の諮問」という、久々の明るい話題が聞かれます。「あれも禁止、これも禁止」という状態が続き、新しい何かを考えだそうとする「創造性」を失ってしまった人が多いのではないでしょうか。旺盛な意欲があったから事業を始めたはずです。今一番必要なのは創業当時のことを思い起こし、これから始めるという強い気持ちを持つことではないでしょうか。老子（ろうし）は、中国春秋時代の哲学者と言われていますが、確かなことはわかりません。私は、難しい書物を読む知識がないのでリベラル社のシリーズを机のそばに置いています。
コロナの後の取組みとして、販売管理データに着目しました。これまで「どこに何を売ってきたのか」そしてこれから「どこに何を売るのか」会計データと販売管理データを分析し、「現状」から「あるべき姿」を考えるべき「時」です。

PHPビジネス新書 2018年7月2日 第1版第1刷発行

第7章10年後でも生き残れる「3つの人材」
―この先、どのような仕事を選ぶべきか
人工知能がこれからの10年間に「できない」仕事を目指す　(P222)
　さて、これからの10年間で生き残れる仕事という観点では事業開発以外の2番目の切り口も有望だ。それは汎用型人工知能が登場しない限りは人工知能にはできないことに強くなるという発想である。つまり当面の間、人間にしかできない能力において誰よりも強みを持つ事を目指すという考え方だ。
　そして、これから先の10年で人口知能がどうしても人間には勝てないのがコミュニケーション能力である。
　他人から共感を得る。他人の心をゆさぶる。他人と心を通わせる。他人を動かす。こういった人間の心に働きかける仕事は、これから10年間、人口知能に奪われることはない。そして、どの職業や職種につくかという解決策ではなく、どのようなスキルを社会人としてのコンピタンス（強み）として磨くかという観点での解決策になる。
　コミュニケーション力をコンピタンスにするということは言い換えると、若いうちは職場の中で「理解の早い部下」「先回りして行動できる部下」という評判を勝ち取ることであり、キャリアが進むうちに「若手社員のインフルエンサー」「リーダーシップのある上司」「多くの人間を組織化して求めることができる貴重な部門長」というようにその立場を段階的に高めていくことになる。
　そしてこのようなコンピタンスを持つ人材こそが、今、最も多くの企業においてのどから手が出るほど欲しい人材、言い換えると不足している幹部人材なのである。
　そうなってきた最大の原因は、実は過去30年間起きてきた従業員の非正規労働化にある。

　この本は、ジュンク堂で見つけました。AI失業は金融と運輸から始まる…P43を読みそのことも良くわかりました。5年などたいした変化は起きないのでは…先行き不透明なので、外部環境の変化は、現在の状況から推測される範囲で考えようと思っていましたが大きな間違いでした。自動車がすべてを人工知能で完全に運転できるようになれば、世界の運輸市場と物流市場は革命がおきます。それが、2022年から始まります。会計事務所の業界もこれから大きく変わります。戦略ナビCloudはどうなるのでしょうか？この本を読み、組織のコミュニケーション力を高めるツールとして、活用事例を積み上げていきたいと思いました。

有限会社海と月社発行 2008年4月 初版第1刷発行

（Ｐ27　03－頭の中に忍びこむ）
頭の中に入り込む簡単な方法
　消費者の頭の中に入り込む簡単な方法は、一番乗りすることだ。一番乗り（早い者勝ち）の法則の有効性は、難なく証明できる。
　世界で最初に北大西洋の単独飛行に成功したのはチャールズ・リンドバーグだが、二番目に単独飛行したのは？簡単には答えられない。
　世界で最初に月面を歩いたのはニール・アームストロング。では、二番目に月面歩行した人は？
　世界で一番高い山といえばヒマラヤのエベレスト。では、二番目に高い山は？
　初体験の相手の名前は覚えているものだ。では、二番目の相手の名前は？
　一番の人、一番の山、一番の会社……。何であれ、「一番目」は人の頭の中に確固たるポジションを築く。これを崩すのは恐ろしく困難だ。写真といえばコダック、ティシュといえばクリネックス、コピーといえばゼロックス、レンタカーといえばハーツ、コーラといえばコカ・コーラ、電化製品といえばＧＥなのである。
「消費者の頭の中に、消えないメッセージを刻みこむ」ために最初に考えるべきことは、メッセージの内容ではない。消費者の頭の中の状態だ。まっさらな心、他のブランドに汚されていない未踏の心が望ましい。
（中略）
　ビジネスでも、重要なのは、人の頭の中に「最初に」入っていくことである。
　人は、配偶者に誠意を尽くすのと同じように、スーパーマーケットでもお気に入りのブランドに誠意を尽くして、それを購入する。まず、一番乗りを果たすこと。そして、相手に心変わりのきっかけを与えないようにすることが肝心だ。

この本は、マーケッティングの勉強を始めポジショニングについて理解を深めたいと思い、書店で「世界中で30年間読み継がれる、マーケターのバイブル」という見出しにひかれて買いました。今はAmazonで本を買うのが日常になっていますが、10年ほど前は出張の時、東京の丸善に寄るのが楽しみでした。本屋では思わぬ出会いがあります。
　最近、公的な機関の「事業引き継ぎ支援センター」統括責任者という辞令をもらいました。新たなチャレンジにワクワクしながら、緊張の連続です。いつか「経営支援と言えば若山経営」と言われるようになりたいと考え行動してきました。そのきっかけはこの本です。そして、それを認めていただけたのではないかと勝手に考えています。「戦略ナビ」の普及には影響がないよう、組織体制の強化を図りながら取り組んでいます。私の“志”は、事業の継続と雇用の維持です。

かんき出版2009年12月 第1刷発行

（P.62　税務会計を中心に経営を考えると意思決定を誤る）
本当の問題点は、次の2点です。
・製造業では「コストダウン＝利益アップ」が常識となっている。
・コストの意味を会計という一面でとらえ、しかも税務（税込）で拘束された原価計算の発想から、会計事務所が抜け切れていない。

「儲けるための会計」を考えた場合、コストダウンと利益アップは相反します。中小企業では、原価計算を手間とヒマかけて一生懸命に行っているのが実状です。実は、これが製造業においてこの先の経営をわかりにくくしている大きな原因の一つです。在庫を減らして利益を出そうとすると、逆にコスト（原価）が上がってしまうのです。
　「このままでは利益が出ない！」という警戒警報が、いまの会計システムにはありません。今の税法で拘束された原価計算の仕組みは、経営には使えないのです。
　経営では、「この製品をこの価格、この数量を販売している以上、絶対に儲かりません！」と言い切れるデータが必要なのです。その先どうするかは、経営者の意思決定です。

6月30日（金）～7月1日（土）の2日間、日本M&A主催の山形セミナーで税理士法人あさひ会計の見学会にいってきました。内容は、①業務管理ソフトの活用事例、②M&A業務の取組について、③MQ会計による実践利益管理、そして少しだけ(汗山形観光でした。実は、昨年の実践発表会にも遅れて参加し多くの気づきをいただいたのですが、その時はweb軍師とどうつなげるか…で頭がいっぱいでMQ会計の本質まで気づいていませんでした。二日目から参加し、初日の西先生と柴田先生の話を聞いてなかったのが原因でした。今回は、柴田先生自らの「MQ会計の基礎」講義、続いて「MQ会計による実践利益管理」という実例を聞くことができました。損益分岐点は1つではなくP（売価）、V（仕入値）、Q（数量）とF（固定費）の4つという意味が良く理解できました。本のP40には、決算書は過去会計で書く“死亡診断書である”という項もあります。そのまとめは、「利益が決まるのは決算でなく見積もりのとき」と書いてあります。
　事業領域→ビジョン→戦略というアプローチは大切ですが、MQ会計が進める「利益感度分析を活用して利益を上げる」その結果として、「社長が自分の想いを数値に置き換え、経営計画やシミュレーションを自分の頭の中で自由に考えられるようになること」それを徹底することの意味を納得しました。
柴田先生に、「MQ会計とweb軍師で利益を上げる戦略を習慣にすることを目指します。」と話したら、「そうだね！」と言ってくださり、その後の食事の時、乾杯の音頭を指名してもらったのですが、愚かな私は、そこで挨拶がうまく言えなかった…柴田先生の思いやりに改めて感謝！これからMQ会計に取り組みます。