発行所キングベア出版　2014年5月31日初版第1刷発行P34　

目標を絞れないのはなぜか？
なぜ多くの目標を抱え込んでしまうのでしょうか。
目標を絞れるタイプ度チェック

リーダーの直観vs原則
　チームメンバーの行動が変わることが成功には不可欠ですが、竜巻に立ち向かっている彼らは一度に多くの行動を変えることはできません。ですから、一つか二つの最重要目標に焦点を絞り、チームの時間とエネルギーを一貫して注ぎ込む必要があります、一度に一つか二つの最重要目標にフォーカスすることが例えリーダーの直観に反することだとしても、絶対にそうしなければならないのです

　「7つの習慣」を中心とした、キングベアー出版の書籍です。ＫＰＩ実践の本と一緒に書棚にありました。「組織が戦略をみるみる実行できる本」というタイトルに惹かれ読み直しました。Ｐ22に「実行を邪魔する本当の敵は、日常業務です。これを「竜巻」と呼ぶことにしています」と書いてあります。2022年下期に入り、7月がもう少しで終了。実行できていない戦略は「竜巻」のせいか？目標を絞れるタイプ度チェックでは、ほとんどに✔がついてしまいました。悪魔や竜巻のせいではなく、本に書いてあるように最重要目標を一つ（多くて二つ）に見極め後半戦の行動を改めます。

ダイヤモンド社発行　2022年3月1日第1刷発行　2022年4月15日第3冊発行

変えられるもの」と「変えられないもの」を見分ける
「仕事のどこを変えればいいのか」P163

　まずはプレーヤーとして、自分の仕事の変数を見つけられること、次にマネージャーや経営者として、マイナスにつながる変数を減らすこと。いくら努力しても変えられない部分、つあり「定数」は、さっさと諦めることです。「定数の重要性について、それぞれの方法を見ていきましょう。

　著者は、株式会社識学の代表取締役社長、創業からわずか3年11か月でマザーズ上場を果たしています。P80に識学流PDCAの考え方が説明してあり、PDCAのPは計画、これに時間をかけるのはムダと明言しています。計画は、実際に行動が伴ってはじめて意味を持つ。行動を「なんとなくを許さない」ところまで「数値化」すること、行動量を増やすPDCAの「D」を増やすことが重要。行動を判断する基準になるのがKPIです（「KPI（key performance　indicator）：目標を達成すための数値化された指標」という概念があります）。
　これまで、KPIをテーマに本を読み実践してきましたが「答」が出るところまで到達できません。この本を読み、KPIを決定する要素には「変数」がある。結果を出すために「やるべきこと」「やらなくてもいいこと」それが「変数」と理解でき、これまで超えることができなかった「壁」に挑む機会をもらいました。わかりやすいのでお薦めします。

発行所　日本経済新聞社　203年2月12日1版1刷　2007年6月4日刷　P103

第3章どのような貢献ができるか
実行を可能にする文化
　最近よく耳にする言葉がある。それは、考え方で行動は変わらない、行動が変われば考え方が変わるというものだ。
　行動によって考え方を変えるにはまず、「文化」という言葉を読み解くところからはじめなければならない。企業文化とは、突き詰めれば、会社が共有する価値観や考え方、行動規範が集まったものだ。文化の変革を目指す人たちは真っ先に、価値観を変えるべきだと主張する。だが、それは間違いだ。価値観とは高潔さや顧客の尊重、GEの場合ではバウンダリレスネス（境界のないこと）と言った基本原則や基準であり、強化する必要はあっても、変えなければならない場合はほとんどない。会社の中でも特に高い地位にある幹部が、その会社の基本的な価値観に違反したとき、リーダーは断固とした姿勢をとり、誰にでもわかる形で罰しなければならない。それができなければ、精神的な強さが欠けているとみられる。
　多くの場合、変えなければならないのは、具体的な行動に影響を与える考え方だ。考え方は研修や経験、社内外での評判、リーダーの言動に対する見方によって形づくられる。人間が考え方を変えるのは、それが間違いだったと納得できる証拠が提示されるときだけだ。たとえば自分たちの業界が成熟していて成長の見込みがないと考えれば、社員は時間や労力を割いて成長の機会を見つけようとはしない。自分ほど働いていない者がおなじ報酬をもらっていると考えれば、やる気をなくす。
　ＥＤＳⁱでディック・ブラウンが最優先したことのひとつは、考え方と行動に的を絞って文化を変えることだった。2000年1月の上級幹部会議では、過去5年間に自社についての見方を決めた最も重要な考え方と、今後、必要な考え方を上げるよう指示した。グループに分かれて議論した結果、次のようなリストができあがった。

　二番目のリストが、上級幹部だけでなく、すべてのリーダーの行動を変える指針になった。行動とは考え方を実行したものだ。行動が結果を生む。真価を問われるのが行動だ。行動について問題になるのは、個々の行動よりも行動規範だ。行動規範とは、企業という場で受け入れられ、期待されている行動であり。「関わり合いのルール」とも呼ばれる。行動規範は、社員が集団としていかに動くかを示すものだ。だからこそ、企業が競争優位を築く上で重要になる

　この本は2008年頃、東京の書店で買いました。全米ベストセラーのビジネス書。誰も気づかなかった、「実行」のノウハウをはじめて解き明かした「生きた経営の教科書」ついに登場！と帯書きに惹かれました。「考え方で行動は変わらない、行動が変われば考え方が変わる」という言葉は今でも大事にしています。「実行のため最も重要なのはリーダーが自分の組織に情熱を持って深くかかわることであり、他社や自社の現実に正直であることだ。」（P11）原点回帰、実行の壁に再度挑戦します。

ⁱエレクトロニックデータシステムズ、アメリカ合衆国に本社を置くITサービス企業。2008年にヒューレットパッカードに買収され、独立した企業としては消滅（Wikipedia）。

フォレスト出版株式会社発行　2020年11月6日初版　P130

「いかだ下り」でキャリアを積んで
「山登り」で専門性を高める

　リクルートワークス研究所の前所長の大久保幸夫さんのキャリア理論で、若手のころは「いかだ下り」敵にキャリアを積み、その後「山登り」敵に専門性を高めるというたとえ話があります。
　いかだ下りは、船に乗って川の急流を下っていくわけです。川の河口がゴールですが、そこに行くことが目的ではありません。
　急流をいかだで下りながら、船頭さんの指示に従い、いかだ上での自分の座る場所を変えたり、岩を棒で突いて方向転換を行います。つまり、チーム―クを学ぶわけです。若い時にこのチームで仕事をする術を学ばないと、その後チームで仕事をする、あるいはチームをけん引する際に、困ってしまうのです。そしてこの「いかだ下り」ができるようになると、次は「山登り」です。「山登り」は「いかだ下り」と異なり、その山に登ることが目的です。山は、それぞれの専門性を表しています。営業、販売、接客、マーケティング、法務、財務、経営、人事、AI、プログラム開発、セキュリティなどです。
　1つの山を選ぶと、その間は他の山に登れません。だから慎重に選ぶ必要があります。低い山であれば単独で登れます。しかし、高い山はチームでないと登れないのです。「速く行きたいのであれば一人で行け、遠くへ行きたいのであれば仲間と行け」ということわざがあります。
　まさにそうですね。
　時間がかかっても良いので、最終的には「人生をかけて実現したいゴール」が書けるようになれば良いと思います。

　著者は29年間リクルートに勤め、管理会計を導入し、いくつかの組織を担当。素晴らしい業績を残して中尾マネジメント研究所を設立しています。本には、「OJTの目的は自律自転する組織を創ること」「自律自転する組織が生まれた背景」とリクルート勤務時の体験が具体的に記載されています。他に『最高の結果を出すKPIマネジメント』『最高の結果を出すKPI実践ノート』があります。
　これまで、「速くいきたいのであれば一人で行け」を優先してきた反省から、人材育成を重要成功要因に掲げ適切なKPIを設定するため、ヒントを探し、書店でこの本と出合い多くの気づきがありました。すでに設定したKPIについて話し合い、従業員みんなで共有することを進めます。

株式会社プレジデント社発行　2012年8月5日第1刷発行

(P115)
企業の生き残り！その“天国と地獄”を分ける大事な要素
自社商品のどれを切り捨て、どれを伸ばすか？日々の業務にも生かせる製品ポートフォリオ管理とは？
　1990年代にボストン・コンサルティング・グループが提唱した製品ポートフォリオ管理—いわゆるPPM法（Product Portfolio Management）—は、今日では、世界中の企業で事業戦略立案にために取り入れられている。
　PPM法の2眼目のP、ポートフォリオ（Portfolio）とは、ルーズリーフなどをまとめて持ち歩く平らなケースというのが原義。これから転じて、株式債権類に一覧表や、閣僚の顔ぶれ、芸術家の代表作品等という意味もある。
　だが、経営の現場でポートフォリオと言えば「製品系列のポートフォリオ」のことを示し、「ある会社（又は事業部）が持っている製品系列一覧表」と考えればよい。そして「製品のポートフォリオ管理」というのは要するに、自社製品のラインナップのどれを切り捨て、どれを伸ばすか。あるいはどの商品に金をかけ、どの商品をコストダウンすべきかという企業戦略のための方法論と思って間違いない。
　初期のPPM法では次ページに示したように4つの象限（ゾーン）を使った事業マトリックスによって、市場成長とシェアから商品系列それぞれの戦略を導きだそうというものだった

　新型コロナウィルスの影響で、事業継続を断念するという報道が多くなってきました。この本は、同じ著者の『企業参謀』という本と一緒に買いました。ドラッカーの5つの質問に、我々の事業は何か？我々の顧客は誰か？という問いがあります。「企業の生き残り！その“天国と地獄”を分ける大事な要素」という言葉の答えは、事業を再定義し目標設定した上で、これまで扱ってきた商品（製品）と市場を見直すことです。売上も大事ですが、商品（製品）と市場区分ごとの粗利だけではなく、変動費と固定費を差し引いた営業利益を確認し、どの商品（市場）・どの市場がわが社に貢献しているのか！見極めたうえで、売上重視から利益重視の戦略に変更することが必要。この本を読み確認できました。

三笠書房発行　2011年6月10日改訂版第1刷発行

(P31)◆アレクサンダー大王がいちばん大事にした“財産”
　いつも明るい心を持つこと、将来の希望を胸に秘めることは、耐え忍ぶことでもある。これは人生に幸せと成功をもたらす重要な鍵の一つである。
　哲学者のターレスが、「他には何にもなくても、希望だけは誰もが持っている」と言ったように、確かに希望はごくあたりまえのものではある。しかしまた、希望は貧しい者を救う強い力であり、「貧しい者のパン」と呼ばれてきた。
　未来への希望は偉大な行為を支え、勇気づけるものでもある。アレクサンダー大王がマケドニアの王位を継いだ時、彼は父が遺してくれた土地の大部分を友人たちに与えてしまった。
　「王は何を手もとに残されたのですか」とたずねられると、アレクサンダーは、「この地でいちばん大きな、希望という名の財産だ！」と答えたという。形見として遺された財産がどれほど莫大であっても、希望が与えてくれる財産に比べればはるかに見劣りがする。将来への希望があればこそ、人はあらゆる努力と試練に立ち向かっていけるからである。
　世界を動かし常に躍動させているのは、精神力だと言うことができるだろう。そして、あらゆる力を締めくくるのは、この「希望という偉大なるもの」なのである。「希望がなければ、未来はどこにあるというのだ？地獄にしかない。現在はどこにあるかと問うのは愚かしいことだ。われわれはみなそれをよく知っているのだから、過去はどうだ。くじかれた希望だ。ゆえに人間社会で必要なのは、どこにいても希望、希望、希望なのである」
　こうバイロンは叫んでいる。

　今日の1ページを2月中旬から休んでしまいました。全く本をよんでいなかったわけではありません（汗　未来会計セミナー開催の前に「壁」が現れ、そしてコロナ…。あっという間に2020年も5月中旬になってしまいました。コロナでステイホームが続き、課題にしていたことを解決する糸口がつかめました。書店でこの本と出会い、今の自分に必要なのは「希望」という言葉と気づきました。「希望（あることの実現を望み願うこと）」がなければ目標を持つことができません。目標が無ければ、目的を持ち、能動的に行動することができません。一日でも早く、コロナの終息を願い、希望を持ち続けます。

明日香出版社発行　008年11月5日初版発行　2016年3月30日第30刷発行

(P58)バスに乗るか乗らないを確かめよう
「まず始めに適切な人をバスに乗せ、不適切な人をバスから降ろし、その後に行き先を決める」。
　大ベストセラーとなったビジネス書「ビジョナリーカンパニー2　飛躍の法則」（日経BP社）で指摘された、卓越した優良企業に共通する組織の運営方法です。ここでいう「バスに乗る人、」とはすなわちビジョンに共感し一緒に頑張る、と決意した人のことを指します。

　ビジョンが明らかになったときにリーダーがすべきことはたくさんあります。明確な基準で揺るぎない判断を行っていかなければならないのです。

　この本は昨年に続いて2回目です。先日、経営方針発表会で3年後の「あるべき姿」を発表しました。ドラッカーの本に次のことが書いてあります。「何かを起こすにはリスクが伴う。しかし、それは合理的な行動である。何も変わらないという居心地のよい仮定に安住したり、ほぼ間違いなく起こることについての予測に従うよりも、リスクは小さい」。試行錯誤の繰り返しでしたが、ビジョンが明確になってきました。「あるべき姿」が目的地、バスはスタートしました。

株式会社東洋館出版社発行　2015年12月24日初版発行　2016年2月12日第4刷発行

(P55)逃げたら、同じ壁
　人生において、なかなかうまくいかないことがある。そんなとき、ぼくはある言葉を思い出す。
　「逃げたら同じ壁」
　人は何かをするとき、必ず壁にぶつかる。その時に、どうするか。壁の高さに気をくじかれて諦めてしまうか、とりあえず迂回する道を探ってしまうか…
　僕はまず、いったん落ち着いて考える。ここで諦めてしまっても、いつかまた同じ壁にぶつかるかもしれない。だとするならば、今回で乗り越えてしまったほうがいい。そして覚悟を決めて真正面から挑戦する道を選択する。
　壁を乗り越えた時の新しい世界を見たい。きっとの伊超えても、また次の高い壁が現れるだろう。でも、またそこにチャレンジできる自分が好きだ。その壁を越え、さらにレベルアップした自分に出会えると思うと、ワクワクしてくるのだ。
　壁の乗り越え方は人それぞれだと思う。正解はない。僕の場合は、ただ忍耐強くやるだけである。ひたすら考えて、行動して、自分を信じて続ける。糸口すら見えないことも多いけど、自分ができることはすべてやる。
　あとは、信頼できる人に客観的な意見を求めることもある。逆にいい加減な人の意見には耳を貸さない。変に流されてしまいかねないから。

　著者はラグビーの日本代表平成12年にはキャプテンとして推薦されています。久々にジュンク堂に行き、見つけた本です。ラグビーワールドカップ2019日本大会は熱い想いで観戦しました。諦めない、ワクワクする気持ちで壁に挑む！年を重ねるごとに忘れていました。「壁」にぶつかって今日の1ページ休んでいたのですが勇気をもらいました。
　まだ12月はじめ、年末までしぶとく頑張ります。戦略ナビの新たなテーマをキャプランの「戦略を現場のことばにする」と決めました。OUTPUTを実践します。

㈱PHP研究所　2019年3月19日第1版第1刷発行

(P216)
◆エンゲージメントはチームのエンジン（13行目から）
　近年、このエンゲージメントという考え方に注目が集まっています。この言葉を目や耳にしたことがある人も多いでしょう。改めて定義を説明すると（従業員）エンゲージメントとは、「従業員一人ひとりが企業の掲げる戦略や目標を適切に理解し、自発的に自分の力を発揮する貢献意欲」のことです。
　チームリーダーがチームをけん引しようとしたとき、メンバーが自発的に何もしなければ、メンバーは重荷となり、それをチームリーダーが一人でひっぱっている状況と同じですからチームとして速く走ることはできません。
　一方、メンバー一人ひとりにタイヤとエンジンがあったらどうでしょうか。チームリーダーが自分のエンジンだけで引っ張る必要はなくなり、チームとしても高速で走ることができます。このメンバー一人ひとりのタイヤとエンジンにあたるのがエンゲージンメントです。つまり、4倍速で複数のＰＤＣＡを同時に回し続けるためには、チームリーダーのエンジンだけでは足りず、メンバー一人ひとりにも自発的に力を発揮する貢献意欲というエンジンが必要不可欠なのです。
　ちなみに、従業員エンゲージメントは、従業員の満足度（ＥＳ：Employee　Satisfaction）とは似て非なるものです。従業員満足度は、福利厚生や労働環境、待遇、人間関係など、働く上での居心地の良さを表す指標で、極論すれば業績アップとは関係がないものです。
　一方、エンゲージメントは、業績アップにつながることがわかっています。エンゲージメントが低い企業と、エンゲージメントが常に高く保たれている企業を比べた場合、エンゲージメントが常に高く保たれている企業は、低い企業に比べて1年後の営業利益率の伸びが約3倍高いという調査結果があるほどです。また、エンゲージメントが高い人は、離職する可能性が低いこともわかっています。

◆エンゲージメントを高める三つの要素　P219
　エンゲージメントを構成する要素は、大きく三つあると言われています。
　一つ目は「会社の方向性に対する理解」、二つ目は「帰属意識（組織に対する帰属意識や誇り・愛着の気持ち）」、三つ目が「行動意欲（組織の成功のため、求められること以上のことを自発的に行う意欲）」です。（以下略）

　なぜPDCAが回らないのか、
　どうすれば、従業員が目標管理を自主的する仕組みができるのか、
その答えがこの本にあります。組織の成果をあげるための「コツ」がわかりやすく書いてあります。P234のコラムを読んで、「人事考課」がダメで「人事評価」が大事という理由もよくわかりました。インプットの後はアウトプット！実践です。戦略ナビで「わが社のやり方」を変えます。