発行所東洋経済新聞社　2020年9月10日発行　P30

「KPI経営の課題」
➃KPI至上主義に陥らない
　KPIを用いた経営は効果的ですが、KPIが過度に編重されるようになるのも問題です。例えば企業において最上の行動指針になるのは経営理念ですが、通常そこには数字が入らないことが多いでしょう。ビジョンや戦略には数字が入ることも多いですが、その場合も「○○業界ではナンバーワン」といった表現になることが多いものです。つまり、KPIは目的となるケースがゼロではないものの、やはり手段としての意味合いが大きいのです。
　何事にも言えることですが、手段の目的化や、手段が目的を振り回すことはあまり好ましいことではありません。例えば、新聞社が、社会目的を忘れて部数のみにこだわって大衆に迎合しすぎた紙面を作ったり、内容をおろそかにしてはやはり大問題です（その他にも営業面での「押し紙」の問題なども長く指摘されています）。テレビの民放も、視聴率は確かに大事なKPIですが、それに振り回されすぎると、人々の支持を失ってしまいます。より。身近な例でも、減量をしすぎて健康を損ねるようでは本末転倒です。常に、何のためにKPIを想定してマネジメントを行っているかという原点に立ち返ることが必要です。

　KPIは切れる刀だからこそ取扱いには注意が必要だ、ということは強く認識しておくべきでしょう。

　本のP30に、KPIを用いた経営は「適切に行えば」非常に効果的なのですが、時にはかえって費用対効果を損ねたり、意図せぬ結果を招くこともあります。ここでいくつかの運用上のポイントをご紹介しましょう。と説明があり、➀KPIのバランスをとる、➁KPIを適度にブレークダウンする、➂KPIは正確さと鮮度にこだわる、➃KPI至上主義に陥らないという区分で書いてあります。
　経営理念は最上の行動指針、KPIはそれを達成するための手段としての意味合いが大きいという「大切なこと」に気づき、➃を紹介しました。

ⁱ不都合な状況になるように仕向ける、計略におとしいれる、といった意味の表現。

発行所ダイヤモンド社　2006年11月9日　第1刷発行　2013年3月13日第2冊発行　P77

第3章どのような貢献ができるか
貢献へのコミットメント　P81
　「どのような貢献ができているか」を自問しなければ、目標を低く設定するばかりでなく、間違った目標を設定する。何よりも自ら行うべき貢献を狭く設定する。
　なすべき貢献には、いくつかの種類がある。あらゆる組織が三つの種類における成果を必要とする。すなわち、直接の成果、価値への取組み、人材の育成である。これらすべてにおいて成果をあげなければ、組織は腐りやがて死ぬ。したがって、この三つの領域における貢献をあらゆる仕事に組み込んでおかなければならない。もちろんそれぞれの重要度は組織によって、さらには一人ひとりの人によって大きく異なる。
　第一の領域である直接の成果については、はっきり誰にでもわかる。企業においては売上や利益など経営上の業績である。病院においては患者の治癒率である。もちろん直接的な成果と言っても、銀行の証券代行部のように誰にも明白なものばかりとは限らない。だが直接的な成果が何であるべきかが混乱している状態では成果は期待しえない。

　組織には、三つの領域の成果が必要です。「直接の成果」は、売上や利益、顧客数など一般に私たちが成果と呼んでいるものです。これらは短期的にも測定可能です。とりわけ本書の重要テーマである利益は、企業の標準的な評価尺度として不可欠の存在です。
「価値への取組み」と「人材育成」は長期的に取組み、継続的に評価していくものです。価値への取組みは、顧客価値の継続的な想像を意味しています。顧客が支持してくれる要因を突き止め、継続的にその価値を高めていくことです。組織における最も重要な成果です。

　「マネジメント・スコアカード」体系化の試み（淑徳大学 藤島秀紀氏ⁱ）という論文をネットで見つけました。ドラッカーがコンサルティングに考案したと言われる理論を体系化し、紹介しています。論文には「ドラッカーのマネジメント理論が、R.S.カプランとD.P.ノートンが開発したと言われるBSCに影響を与えていることが容易に想像されよう。事実、BSCの体系にはとくに『現代の経営』の中核概念が随所に取り入れられているのである」という記載があります。
　上田惇生氏訳の『現代の経営』に、CSR、バランスト・スコアカード、職務主義と役割主義の差異などの考え方もすでに記載されているという文面があったのを思い出しました。現代の経営が発刊されたのは1950年代。BSCが発表されたのは1992年です。
　中小企業が外部環境の変化に対応するためには、現状を分析、評価し業績をもたらす領域に経営資源を集中する取組みが必要。これまで取り組んできたBSCとドラッカーの教えをつなぎたいと考え『経営者に贈る5つの質問』4の「我々にとっての成果は何か」（P55）をテーマに読んでいます。今回は、ミッションとビジョンの関係、ドラッカーの「マネジメント・スコアカード」がBSC開発のもとになっていることを知りました。

ⁱドラッカー学会理事、立命館アジア太平洋大学初代学長，立命館大学経済学部教授．京都 大学大学院修了（経済学博士）．著書に『大学のイノベーション』（東信堂），『ドラッカー再発見』法律文化社，等

株式会社マネジメント社発行　2020年2月4日第1刷発行　2020年7月25日第2刷発行　P16

（2）「非財務項目」中心のSWOT分析
　①SWOT分析でわかること
　SWOT分析という手法は、数十年前にアメリカでその理論の原型ができたもので、すでに日本全国で「経営戦略立案ツール」として知られ、ある程度普及している手法である。
□SWOT分析とは—

　そして、これら4つの要素を掛け合わせることを「クロス」分析という。
「可能性あるニッチ市場やニッチニーズである機会」に、そこに使える「物理的な経営資源やノウハウ、経験などの強み」を掛け合わせて、その企業独自の積極的に攻める・投資する戦略をあぶりだすことである。
　このSWOT分析（クロス分析を含む）をすることで下記内容の実現や具体的な戦略が見えてくる。
〇自社独自の戦略、今後生き残りビジョンが見える
〇説教区的にヒト・モノ・カネを配分する戦略、止める・減らす戦略が見えてくる
〇多岐にわたった経営戦略の取組みの優先順位がわかる
〇ニッチ市場や自社の使えそうな経営資源（強み）が何か、そのイメージがわくので行動に移しやすい
〇新商品開発の際、そのコンセプトをつくる時、「機会」×「強み」が参考になる
〇重点顧客・重点チャネルを決める、戦略営業を仕掛ける時、その作戦づくりのもとになる
〇新規事業へ参入する際の、進出すべきか否かの可否判断の根拠となる

　「この本の初版が発行されたのはコロンナショックの直前あるいは予兆の時期。第2刷は、「Withコロナ時代」コロナショックを乗り切るためには「ニッチ市場」と自社の強みを見極め「事業の選択と集中」を経営計画に反映させることが重要であることを述べ、具体的な取り組み方とそのプロセスを記載しています。また、根拠ある経営計画書として、中古自動車販売業、温泉ホテル業、飲食業、飲食業（居酒屋チェーン）、建設業専門運送業（新規事業）、建設リース業、機械加工業、金属加工業が事例で示されています。
会計事務所、コンサルタント、金融機関担当者にむけて書かれた本ですが経営者にもお薦めの本です。

日本経済新聞社発行　2003年2月2日1販1刷　2007年6月14日5刷

(P17) 第1章誰も気づかないギャップ
　ある日の夜遅く、CEOはオフィスの自室で腰かけていた。憔悴しきっている。みずから指揮した戦略が失敗した理由を説明しようとしていたが、よくできた戦略で、どこが悪いのかまるでわからなかった。
　「まったく忌々しい。一年間あらゆる部門から人材を集めて、チームをつくった。保養地で一度会議を開き、ベンチマーキングをやり、指標も集めた。マッキンゼーの助言も受けた。全員がこの戦略に賛成した。内容も素晴らしかったし、市場も好調だった。
　間違いなく業界一の精鋭が集まっていた。わたしは大胆な目標を与えた。権限を委譲し、必要なことは何でもできる自由を与えた。何をすべきかを全員がわかっていた。インセンティブ制度は明快で、どんな賞罰が与えられるか理解されていた。みな一丸となって取り組んだ。ここまでやれば、失敗するはずがない。
　だが、年の終わりになっても、目標を達成できなかった。みなが結果を出してくれると信じていたが、裏切られたのだ。この九か月の間に、四度も業績予想を下げた。これでウォール街の信認を失った。取締役会の信頼も失ったはずだ。どうしていいのかわからないし、どうなるかもわからない。正直言って解任されるかもしれない」
　事実、この数週間後、このCEOは取締役会によって解任された。
　これは事実だが、誰も気づかないギャップを示す典型的な例だ。企業が現在、直面している最大の問題を如実に示している。企業経営者と話をすると、似たような話をたびたび耳にする。マスコミでは、うまくいくはずなのに行き詰っている企業が連日のように取り上げられている。エトナにAT&T、ブリティッシュ・エアウエィズ、キャンベル・スープ、コンパック、ジレット、ヒューレット・パッカード、コダック、ルーセント・テクノロジーズ、モトローラ、ゼロックス等々。数え上げれば切りがない。
　これらはみな優良企業だ。敏腕CEOに有能な社員がいる。心躍るビジョンを掲げ、最高のコンサルタントを招聘している。だが、目標達成には何度も失敗している。そんな企業はほかにも数多くある。目標を達成でできなかったと発表するたびに、株が投げ売りされ、膨大な時価総額が吹き飛ぶ。幹部や従業員の士気は下がる。やがてCEOは取締役会によって解任される。

　この本には付箋がいっぱいついています。久々に再読しました。「はじめに」P13には、「どんな戦略も、具体的な行動に落とし込まなければ、結果を生まないことを示す。業務プロセスは、戦略を実行するために段階を踏んで業務計画を策定する方法を示すものだ。戦略と計画はいずれも人材プロセスと結びついており、業務計画の実行に必要な能力と組織の能力とが一致しているかどうかが問われる。と書いてあります。
　この本では「実行」を、経営環境を想定し、自社の能力を評価し、戦略をや業務や、戦略を実行する人材と結びつけ、様々な職種の人々が協商できるようにし、報酬を結果と結びつけることであると定義づけています。小規模事業者に「実行」をわかりやすく伝える努力を続けます。

ビジネス・ベストセラー出版株式会社発行　2019年12月20日第1販第1刷発行

(P51) 2）誰の満足度を上げることをめざすのか
　前項から読み進めてくださっている方は、すでにある程度の創造がついているだろうと思います。誰の満足度を上げるのか。それは、自分の含めた全従業員です。ただ、組織のリーダーである皆さんは、いくらか自分の満足を後回しにして考えて行動していくことをオススメします。
　経営者という仕事、とりわけ創業経営者の仕事は、自分の労働力やり方やリスクに対する報酬が最も割の合わないもの。そのように感じている読者諸氏もおおいのではないかと想像します。しかし、日々そういう意識の中にいると、つい、「私はこれだけ日々の努力をしているのだから、少しぐらい良い思いをさせてもらってもバチは当たらないだろうという」発想になってしまいがちです。
　そこに大きな落とし穴があります。ご自身が、独立して経営者になる前のことを思い出してみてください。経営者として、「少しぐらいはいいだろう……」と思っていることであっても、従業員の立場では、「俺たちはこんなに我慢しているのに、社長だけいい思いをしているよなぁ。でも、そういうことを知るとやる気がなくなっちゃうよな」と思ってしまうものです。

　全従業員とは、自分も含めた全従業員ですが、もし自分のことを後回しにすることで、自分の満足度が下がってしまうようであれば、それは長期的に見てよいことではありません。ですので、自分自身の満足度が上がるようなマインドセットを形成する訓練を平行して行うことをオススメしています。
　難しいことではありません。「他者の満足こそが自分の満足である」ということを、まず自分の理想に置き、その理想が現実だと強く念じ、その現実とマッチしないことがあれば気持ち悪いと感じ、その気持ちを解消するべく（現実を合わせていくために）努力していくこと。
　誰の満足度を上げることを目指すのか、自分自身のマインドセットが確立されていれば、自分の満足度を上げることを目指しても、結果としてゴールは同じことになります。

　前回と同じ本の1ページを書きました。ES（従業員満足）とCS（顧客満足）の関係をつなぐ業績評価指標（KPI）を考え、「サービスプロフィット・チェーンの仕組み」という図を見つけました。
・従業員満足度（EIS）と顧客満足度（CIS）をつなぐ鍵は「スキルの向上」「サービス力の強化」
・顧客満足度（CIS）と業績（Profit）をつなぐ鍵は「顧客のリピート」「競合優位性の確立
・業績（Profit）と従業員満足度（EIS）をつなぐ鍵は「福利厚生」「教育訓練」「給与/待遇」

「従業員満足度が高まれば、顧客満足度も高まり、企業としての利益も高まっていく」、結果に至るまでのプロセスはわかりますが、業績と従業員満足度をつなぐ「鍵」については腑に落ちません（汗、前回書いたときアドバイスをいただいたホスピタリティとコンタクトパーソネルをもっと学ぶとともに、経営者自身のマインドセットが大事と気づきました。

ダイヤモンド社発行　2009年9月28日第1刷　2017年8月3日第30刷発行

(P185)5章　同族企業のマネジメント
生き残りを左右する原則
　先進国では、企業の大半を同族が所有し、マネジメントしている。同族経営は、中小企業に限らない。世界最大級の企業もある。

　ところが、マネジメントについての本や講座のほとんどが、経営のプロによってマネジメントされる上場企業だけを扱っている。同族企業に触れることはほとんどない。同族企業と他の企業との間に研究開発、マーケティング、経理などの仕事で違いがあるわけではない。しかし、同族企業はマネジメントの構成に関して、いくつかの原則を必要とする。それらの原則は厳しくなければならない。さもなければ生き残ることはできず、繁栄など到底できない。
P186～P188
第一の原則：出来の悪いものは働かせるな
第二の原則：トップマネジメントに一族以外からも採用せよ
第三の原則：専門的な地位には一族以外の者も必要
P189
　適切な仲裁人を外部に用意せよ
　この三つの原則を守っていても問題が起こることがある。特に後継者問題をめぐって混乱しやすい。創業者である二人の兄弟が引退を考えるようになったとき、それぞれが、次のCEOに自分の息子を押す。20年間七よく働いてきた二人が敵対関係に陥り、譲歩するぐらいならば持ち株を売り払ったほうがましと考える。創業者の未亡人が、娘のために、並みの才能しかない婿を義弟の後釜に据えようとする。あるいは、ハイテク企業の創業者が、いやがる息子に大学の研究者の経歴を捨てさせて、継がせる。ところが父親が死んで半年後には、その息子が会社をコングロマリットに売ってしまう。
（以下略）

　あけましておめでとうございます。今年もよろしくお願いします。事業承継の相談が増えてきたので、年末年始「同族企業（ファミリービジネス）」をテーマに本を読みました。関与先のほとんどが同族企業。事業承継の問題には必ず親子や家族、親族との関係が絡んでいます。うまくいくケースと真逆のケース…ドラッカーが「同族企業」について述べていたことを思い出し、この本を見つけました。P190には「後継者問題が深刻化してから外部の人間を招いても手遅れである」という記載があります。ドラッカーの洞察力はすごい！三つの原則と「適切な仲裁人を外部に用意せよ」というアドバイスはそのまますべてのケースに当てはまります。会計人として、「適切な仲裁人」を目指します。

明日香出版社発行　008年11月5日初版発行　2016年3月30日第30刷発行

(P52)ビジョンをみんなで描こう
　「俺たちのチームが目指す姿はここだ！競合X社Oなぎ倒してシェア50％を目指すぞ！」リーダーが勢いよく宣言しました。しかし、メンバーの反応は芳しくありません。イエスでもノーでもなくの無反応。
　「お前たち、本当にやる気があるのか？」とチームリーダー。またもや無反応なメンバーたち。
　さて、このチーム、何が問題なのでしょうか？
　無気力なメンバーたちに責を求めるのは簡単なこと。しかしここは違う観点が大切です。つまりビジョンはだれが決めるものなのか、という観点で見てみると、一つの改善策が見つかるのです。
　ビジョンはリーダー個人のものか？と問われればほとんどの人はノーと答えるでしょう。ビジョンはチーム全員のもの。これに異を唱える人はいないはずです。
　しかし不思議なことに、ビジョンはリーダーがつくるものか？と問われればイエスと答える人が多い。つまりビジョンはチーム全員のものであると知っていながらも、つくるのはリーダーの仕事と考えている人が多いのです。
　しかし、これではうまくいかない。みんなのビジョンであるならば、みんなで一緒に作るのが一番。「参加なくして決意なし」の言葉の通り、みんなでビジョンづくりに参加し、みんなでビジョンを実現するのがベストなのです。
　「参加なくして決意なし」。私はこの言葉を逆手にとってこんな言葉を部下に伝えています。「参加したからには決意しろよ！決意できないならばそんなビジョン捨ててしまえ！」と。
　未熟なメンバーたちの多くは、決定されたビジョンに対して不平不満を漏らします。しかも、「では自分で作ってみろ」と言われれば意見が名語りするもの。そうではなく、ビジョンづくりに参加させるからにはその言葉に対して責任を持たせるのは当然のこと。きちんと大人扱いして彼らを尊重し、それと同じだけの責任を求めていく。
　コインの表裏である権利と責任の両方を求めていくことでチームの決意が生まれるのです。

　先週に続いて同じ本です。これまで、ビジョンを示しそれを実現するのが経営計画と考えてきました。最近、若い世代から「われわれの意見も聞いて欲しい」という要望があり、彼らの提案で彼らが作成したアンケートで意見をまとめさせました。結果は、あーして欲しい、こーして欲しいという内容でした。同調して古い世代からは不平不満……「改善」や「革新」につながる提案は全くありません。
　会社は学級委員会ではありません。理念を達成するためのビジョンを決め、ビジョンを実現するためにある組織です。古い世代の不平不満は論外ですが、若い世代とビジョンを共有するためにはビジョンづくりに参加させる必要があることがわかりました。