あさ出版発行（2016年10月）

◆半年、1年ごとの振り返りでは意味がない
ＫＰＩ活動を導入、運用している企業でも、その目標が業績向上というより、人の評価のためという意味合いが強い会社は、半期ごとに集計と面談を実施しているところが多いような気がします。つまり、年2回（盆暮れ）のボーナス査定時期、年に1年分の集計をして評価・査定するということです。

ですが、業績向上につながるＫＰＩを運用するためには、あくまでもこれを月次決算と連携させることが必要です。すなわち毎月集計して、目標未達成項目は翌月以降に是正しなければなりません。半年に1回あるいは年1回の振り返りでは遅すぎるのです。ＫＰＩは、あくまでも業績向上を第一、個人の評価を第二です。この点をまず、しっかり押さえる必要があります。（Ｐ90ー毎月集計・評価を行う）

ＫＰＩに関する本は趣味のように集めています（汗
最近出版された本ですが、購入の理由は「部門別テーマ設定例を大公開！間接部門もカバー！」という帯に惹かれました。営業部門、製造部門、人事部門、法務・総務・経理・財務部門、設計部門、研究開発部門、購買部門、物流部門、品質管理・品質保証部門、生産管理部門、生産技術部門・・・目標設定から、実行、測定、改善まで、という切り口で書かれています。
先週出張先で日程があったので、久々に株式会社ＥＮＴＯＥＮＴＯ松本順市先生のセミナー、“日本一人事制度の実績のあるコンサルタントが教える”というサブタイトル付きの「目からウロコの業績向上セミナー」を聞きました。私はこれまで、松本先生が開発した「成長Ｅシート」にある期待成果＝ＫＰＩとつなげることができれば、経営計画と人事制度は接合できると考え取り組んできました。
ドラッカーのマネジメントをバランス・スコアカード（ＢＳＣ）で実践するツールとして戦略ナビを開発しました。財務・顧客・業務プロセス・人材と組織という4つの視点で戦略目標を考え、その実行過程をＫＰＩで測定・管理する仕組みなのですが、数値化できる定量的なものはわかりやすいのですが数値化できない定性的なものを如何に数値化し、管理するかという「壁」があります。これまで、ＫＰＩをＢＳＣの4つの視点でとらえてきましたが、この本を読んで、「ＫＰＩマネジメント」という目標管理の視点でＫＰＩをとらえ、戦略実行と期待成果を結びつけることが可能とわかってきました。

ここまで書いて、本の「ＫＰＩ評価は半年や1年では意味がない、毎月評価すべき」という部分を引用したのですが、書いていることとつながっていないと気づきました（汗。それでも、経営計画と人事の接合に向けて一歩前進することができたので、私にとっては成果あり！です。この本は、戦略目標を実行するためのＫＰＩ設定や人事評価のための「期待成果」を考える時の参考になります。

ＰＨＰ研究所 2015年8月6日

何が増えても、日数だけは確実に減っていく
　この5年のために、1827日分の≪日めくりカレンダー≫を作った。妻にも手伝ってもらい、手作りで完成した。そしてそれを、寝室に置いた。
「今日も会社は潰れなかった」「今日もなんとか乗り切った」「自分も会社も。まだ生きている・・・」そう思いながら、就寝前にカレンダーを1枚めくることで、明日への思いを強く保つことができた。
（6行略）
なぜ「5年だったのか」については、明確な理由はない。
多くの会社は事業承継をしてから5年以内に倒産しているという話は聞いていたので、とにかく5年やれば何らかの結論は出るだろうという程度だった。
(P.104)

2015年10月3日（土）（中小企業家同友会の講師で来青された翌日→講演には都合で参加できませんでした）、直接湯澤氏のお話を聞くことができました。人事をテーマにした、ミーティングだったので本には書けない、本音の話をお聞きすることができました。本にある「運命の言葉　Ｎeveｒ never　never　give　up」という言葉に勇気をいただきました。
今回、取り上げたかったのは「多くの会社は事業承継してから5年以内に倒産している」という言葉です。湯澤氏の本に「話を聞いていた」とあるので、その根拠を確認し、承継して、5年たってもつぶれない、経営の仕組みを伝えること。それが会計人としての使命と感じました。

すばる舎リンゲージ刊2014年5月発行

測定可能にする理由（P.98）
成果とプロセスを測定可能にしておく理由は、その成果を出すためにどのぐらいのプロセスが必要になるのかを検証していくためです。
なぜ、検証が必要なのか。それは、「はじめに」、も書いたとおり、目標はあくまでも今いる場所からさらに上昇するためのものだからです。
・・・・
また、通常は、よほどモチベーションが高くないと与えられた成果目標以上にやろうとおもう人はいません。スキルが上がったのと反比例するように行動量が減って、何年たっても同じ成果というケースもよくある話です。
目標は実現したい成果から考える（P.134）
○SMARTの中で最も大事な「R」
目標はすべて、SMARTの「R:Result-based…成果」に基づいているから、考えるのが良い。私はSMARTの中で最も大切なのは「R」だと思います。ここでいう「成果」は、目標の上にあるもの。つまり、「その目標をなぜ達成すべきなのか」の理由に当たるものです。

目標の上にあるもの、それはビジョンです。目標達成には、モチベーション（やる気）の向上が不可欠であり、そのモチベーションを刺激するのはビジョン（実現を望む未来の姿）です。組織にはビジョンが必要であり、そのビジョンを共有できる環境をつくれるかどうかに、目標達成の鍵はあります。

すばる舎リンゲージ刊2014年5月発行

計測が難しいことを計測する方法はとは？
○あらゆるものを数値化する
さて、例えば事務系のお仕事やサービスで、目標を数値として計測することが難しい場合はどうすばいいでしょうか？
それでも、計測すべき数値を持つべきだと私は思います。
その時にやるべきことは、その部署や個人がどのような責任をもたされているのかにスポットを当てることです。
例えば迅速な対応が求められている場合なら、現状の対応部分がどの位のスピードで行われているか計測します。そして、「それにかかる時間をどのくらい削減できるか」を成果目標にすればいいのです。実際にかかる時間を削減すると考えた場合、なぜそこまで時間がかかっているのかを考える必要があります。良く考えてみると、一つひとつの時間がかかる要因が見えてくるものです。そうして見えてきた一つひとつの要因に対して問題解決を図ることこそが、プロセス目標になるのです。
（P.60）

定量的なこと（数値化できること）の測定は易しいのですが、定性的なこと（数
値化できないこと）の測定は困難です。良く、結果を出すにはプロセスが大事
といいます。その、プロセスは「定性的なこと（数値化できないこと）」がほと
んどです。
　それでも数値化しなければ、測定できないし、測定できなければ管理ができ
ません。プロセスを分解することにより、成果の出ない要因がどこにあるか見
えてきます。そして、何を数値化すればいいのかもわかります。どうしても見
つからない場合、私は、「どのような状態を目指すのか（目的）」を着地にして
評価基準（例えば5段階）を決めて、「とりあえず実行する」ということを試み
ています。だめだったら、変えればいいのですから。

すばる舎リンゲージ刊2014年5月発行

普段、何げなく口にしている「具体的かどうか」という言葉。改めて考えさせられました。
最近、お客様と一緒に業績評価指標（KPI）を考える機会が多いのですが、考えた施策を実行するためには「具体的かどうか」という壁にぶつかります。
逆に言えば、具体的にならなければ、その施策は実行できないということでしょうか。

具体的にするための5Ｗ2Ｈ
○そもそも具体的とは

これらの項目を全て満たしているかを確認してあげることで、
Ｓ：Specific（具体的か）のチェックが可能です。（p.62）

すばる舎リンゲージ刊2014年5月発行

最強の目標　5つの特徴
目標を信頼できるようにするために目標を達成するためのすぐれた目標設定は、次の5つの特徴をもれなく備えています。

逆にこの5つのチェック項目すべてにチェックが入らない目標は、私にとって目標ではありません。この5つの要件を満たした目標が、あなたとチームを孝道に駆りたてるのです。そして、あなたとチームを目標に集中できるようにするのです。（P.34）

本では目標設定の方法としてＳＭＲＴの法則を取り上げています。
Ｓ　Specific　具体的かどうか
Ｍ　Measurable　測定可能かどうか
A　Achievable　達成可能かどうか
R　Result-based　「成果」に基づいているか
T　Time-line　「いつまでに」やるのか

キングベアー出版2014年5月発行

本当に重要な目標を一つ（多くて二つ）を選びます。これを最重要目標（WIG）と呼びます。（Wildly Important Goal）
(たくさんの目標の弊害)
その目標を達成できなかったら、他のどんな目標を達成したところで、意味がないような重要な目標を見極めることです。
もし、あなたのチームが今、五個、十個もの重要な目標を実行しようとしているのなら、チームがフォーカスできないのは当たり前です。フォーカスしないと竜巻が威力を増し、あなたの努力は雲散霧消してしまい、成功はまず不可能です。（P36）

本では、WIGを選択する基準として、何が重要なのか？で判断するのではなく、「他のすべての業務が現在の水準を維持するとして、変化することが最大のインパクトを与えられる一つの分野は何か」と問いかけてくださいと説明しています。発想の仕方を変えろ、ということでしょうか。
多くの戦略目標を掲げたがどれも実行できない、ということは良くあります。WIGを一つか二つに絞り込み、労力の20％を集中する。そして残りの80％は今までどおりやっていることを維持する。それが、戦略実行の秘訣のようです。

秀和システム発行２００９年１２月第一版一冊

(狭義と広義・大広義のバランス・スコアカード)
　
狭　義：戦略マップをよりブレークダウンしたもの　　
→広義のBSCでは、戦略目標が達成されているのかわからない
→目標達成のための具体的な活動、すなわち戦略実施項目が必要
→①尺度、②目標値、③戦略実施項目を明らかにしたのが狭義のBSC
　
広　義：戦略マップ＋狭義のバランス・スコアカード
→戦略マップは、戦略策定のツールではなく、戦略の実行を促す役割
→戦略マップで複数の戦略目標を因果関係で構造化する
　
大広義：戦略バランス・スコアカード（戦略マネジメントシステム）
→戦略マネジメントシステムを構築するには組織の戦略が必要になる

（P.20）

秀和システム発行２００９年１２月第一版一冊

従来の企業の評価は、どちらかというと短期的な財務の視点に偏りがちでした。この点に着目したキャプランとノートンは財務の視点に非財務的な長期的視点として、非財務的な長期的視点として、顧客の視点、内部プロセスの視点、学習と成長の視点を加えました。
そして、4つの視点で組織の活動を総合的に評価しょうとしました。これがバランス・スコアカードの始まりです。
（P.8）

バランス・スコアカードの勉強を始めたのは、２００４年ITC認定試験がきっかけでした。外部報告が目的の制度会計と、経営目的の管理会計に取り組んできたのですが、個人企業としてはじめた会計事務所の人数が増え、組織作りが必要になり、経営の仕組について知りたくなりました。
組織にはなぜ目標が必要なのか、
目標を実現するためにどんなやり方(戦略)をすればいいのか、
戦略を実行する組織づくりはどのようにすればいいのか
それを体系化しているのがバランス・スコアカードです。