ビジネス社　2008年11月5日第1刷発行

（P16 「RFM分析の落とし穴」）
　新規客の獲得が難しい時代、「じゃあ、既存客の流出を防げばいいんだよね」と、あなたは思うかもしれません。しかし、現実はそれほど甘くありません。
　急いで既存顧客にキャンペーンを打つ？DMやニュースレターを送る？それとも売り込みの電話をしますか？
　それも時と場合によっては効果があるかもしれません。しかし、今までのやり方では既存顧客を維持できるどころか、減っていく可能性の方が高いのです。なぜでしょうか？その答えは、「既存か新規のそれぞれの状態にあった施策を打っていないからです。

　また、ABC分析は、売上高や粗利高、購入数、購入頻度の高い顧客を上位から会に並べる方法で、上位のお客様への商品販促やサービスを展開する際に、顧客を得ありだすポピュラーな方法です。
　そうした分析理論と「顧客ポートフォリオ・マネジメント理論」の大きな違いは、短期的視点に立つか、長期的視点に立つかの違いです。

　戦略ナビCloudは、戦略策定の入り口としてP（Product）M（Market）マトリクスを提案しています。今回、PMマトリクスの事例をつくるにあたり、無印良品の「顧客可視化までの道のり」というHPを参考にしました。
良品計画 WEB事業部部長 川名常海氏はMUJI passportを、「お客さまと無印良品とで交わされるコミュニケーションを可視化するアプリです」と説明する。在庫検索、商品情報収集、店舗来店や購入など、リアルとウェブの両方で起こる顧客とのコミュニケーションすべてがMUJI passportによって可視化できるからだ。
https://d-marketing.yahoo.co.jp/entry/20161121427172.html
「やずや」は健康食品で有名な通信販売会社です。「良品計画」の市場戦略と「やずや」の顧客ポートフォリオ・マネジメントに共通点があるように感じました。

ダイヤモンド社　2013年9月13日第1刷発行

（P4 「3Cで全体を大きく捉え、5つの力とバリューチェーンで業界や企業を具体的に考えていく」）
図表に示した通り、「3C」は企業を取り巻く要因を大きく分析するツールです。そのうちの「業界」を分析するのが「5つの力」そして「競合企業」や「自社」を分析するツールが「バリューチェーン」だということをざっくりと押さえておいてください。
　もちろん、これ以外にも全体造を押さえるフレームワークや、業界、競合、自社等を押さえるツールは山ほどあります。しかし、繰り返しになりますが、まずはこの3つを完璧に理解し、習熟したうえで知識を広げていくことをお薦めします。

3C分析は、買い手と提供者をマクロ・ミクロの視点で分析していく行為とP15に書いてあります。戦略ナビCloudの3C分析は「自社・競合・顧客の現状を知り経営課題を探る」そして、課題解決のための戦略を考える。工夫して、「質問」項目を新規登録できるようにしました。より、有効に使うためには原理原則や詳細の部分を理解する必要があることに気づきました。

集英社インターナショナル　2017年11月7日第1刷発行

（P94 「仕事は何としてもやり通せ」）
全従業員が自主性を持つ組織を作り上げるには、独力で決定する自負心を持っている。そうした人材を採用することがまず肝要だ。しかし、より重要なことは、従業員の行動は組織全体に大きな影響があるという認識を共有し、率先して行動する人はきちんと報われるのだと、働く全員を納得させることである。
　では、どのように納得させればいいのだろう。マーケット・バスケットは基本的に次の二つの方法で権限移譲をスムーズに行えるようにしている。
　第一に、組織全体にリーダーを分散している。第二に会社が絶えず従業員を見守っていることだ。
　分散型リーダーシップのもとでは、会社の全員に果たすべき役目があり、誰もが影響力を持てる。
　もちろん、経営幹部は優先事項を定め、方向性を示す。しかし、店舗やそれぞれの売り場、各商品棚にさえも、組織の目標を達成するためにどんな手段を用いるかについては、かなりの自由裁量が許されている。どの従業員も自信のやり方で誰かの仕事の替わりを務められる。そう思って働いている。
　一方で、分散型リーダーシップでは、責任をとる人物が誰であるかがはっきりしなくなるというリスクも考えられる。しかし、マーケット・バスケットは、堅固な式命令系統を持つことと社内での相互コミュニケーションを促進することでこの危険性に対処している。

戦略ナビは相互コミュニケーションのためのツールです。この本は、偶然「アンビリーバボー」というフジテレビ系の番組で「従業員・顧客の連合軍」と「株主」の戦いで「従業員・顧客の連合軍」が勝つという前代未聞のことがあった。と紹介されていたので、Amazonで買いました。バランス・スコアカードの本に、アメリカのサウス・ウェスト航空が顧客第二主義、従業員第一主義で高収益を上げていることが紹介され（最近航空機の事故があったので気になっています）ています。そして、2006年8月発行の「パブリックスの奇跡」、全米で一番愛されているパブリックスというスーパーマーケット、本の内容は顧客満足、従業員満足でした。更に、前代未聞の歴史を作ったマーケット・バスケットも顧客満足と従業員満足です。戦略ナビでお勧めしているのは、ビジョンにもとづく戦略の実行。ミッションやビジョンは顧客満足と従業員満足が前提と改めて確認できました。戦略TVに活用事例の動画載せました。是非ご覧ください。

すばる舎リンケージ 2013年5月29日 第1刷発行

（P86 第1章 「なぜSWOT分析ができなのか？」のポイント）
□どうやってライバル企業に勝ち続けようかを考えてないのにSWOT分析をしても意味がない
□まずは「強み」「弱み」「機会」「脅威」という視点で、自社ができること、市場の変化を捉える
□空欄を埋めるだけのSWOT分析に意味はない。「儲け」というゴールを見据えて
□SWOT分析に“形だけのロジカル”なんて必要ない
□「誰が」「何のために」SWOT分析をするのかを明確にしよう
□「弱み」を補うことが本当に正解なのか疑おう。“いびつさ”に意味があるかもしれない
□「デフレ」であることはみんな一緒。環境分析をする前にビジネスの「回収期間」に着目しよう
□「外の仮説」と「内の仮説」を立てて分析をする。これがないとただの“事実の整理”になる

この本は、2017年4月2日に第5刷発行になっています。著者の伊藤達夫氏は、THOUGHT＆INSIGHT株式会社代表取締役。東京大学文学部卒業。コンサルティング会社、専門商社、大学教員を経て現職。成長戦略、事業戦略の策定から市場調査、営業部門などの業務改革まで、幅広く企業を支援している。と紹介されています。

P14、SWOT分析は経営戦略のために行うものという書き出しから始まっています。上記の説明でわかりにくかったのは「環境分析をする前にビジネスの回収期間に着目しよう」という言葉です。その説明がP73にありました。
あなたが今、経営戦略を立てようとしているビジネスは、どれぐらいのお金をかけて、新製品を開発し、どれぐらいの期間で回収するビジネスなのでしょうか。もしも、すぐ仕込めて、すぐサービスを試せるなら、マクロ環境の分析なんて要りません。ですが、仕込む期間が1年以上かかったり、回収するのに3年以上を要するビジネスだったりするなら、大きな流れが変わった場合にどういう影響があるのかを多少は把握しておくべきです。

この本には、有効な戦略を立てるコツが満載されています。

株式会社すばる舎リンゲージ　2017年2月25日　第1刷発行

（P16 実はM&Aは誤解だらけ）
　皆さんが、M&Aと聞いてまず思い浮かべるのが、「身売り」「乗っ取り」というイメージではないでしょうか。
　では、自分の会社を身売りしたくない、周囲から乗っ取られたくない、というのは誰しもが抱く心境に違いありません。
　でも、安心してください。今どきのM&Aには、身売りや乗っ取りなんてまずありえないのです。
　そもそも身売りというイメージは、経営が苦しくなって、借金も返せない、社員への給料も払えない、ということで仕方なく会社を譲渡していた時代のもの。
　一方乗っ取りというのも、大赤字の会社の立て直しのため、社員のリストラや部門の閉鎖や取引条件の見直しなど、それなりに荒っぽい再建をしなくてはならなかった時代のイメージなのです。
　実は、全く事情が違うのです。
　今どきのM&Aの最大の理由は、経営難ではなく、事業承継のためだということはすでにお話ししましたが、こうした会社は決して財務内容が悪くなって譲るわけではありません。むしろ黒字の会社が多いのです。
　当然ですが、荒っぽいリストラをする必要があるどころか、せっかく利益が出ている会社に余計な手を加えて、業績が落ちては元も子もないという話になってきます。
　　その結果、今と昔では、M&Aの手法や性質自体が変わってきたのです。

後継者がいない場合の選択しとして、第三者承継＝M&Aを考えるということがだいぶ浸透してきました。課題は経営者の意思決定です。会社が黒字の間に事業の継続と雇用の維持を考え、事業承継計画を作成しその延長線上でM&Aを検討するというストーリーを作りたいのですが、思うように進みません。ほとんどの経営者に「黒字で元気な間はまだ大丈夫」と言われてしまいます。5年後の組織と年齢を考え、事業承継計画に着手するのは面倒ですが、このまま推移すると地域の企業はどんどん減っていきます。
この本は中小企業M&A成功の秘訣が、酒造会社を事例にまんがでわかりやすく書いてあります。第三者承継を考えてもらいたい会社に配ることにしました。

ダイヤモンド社発行　2013年10月31日　第1刷発行

（P156 原点に立ち返り、社寺建築以外の仕事を禁止）
　なぜ、経営悪化を招いてしまったのか。
　不得手なことに手を出してしまったこと。これが金剛組の経営を悪化させる大きな要因となったことはまぎれもない事実です。
　そこで、再建への一歩は、金剛組の原点を見直すことから始まりました。
　金剛組がどこにも負けない仕事とはなにか。四天王寺建立から始まる1400年の歴史のなかで積み上げた歴史と伝統を発揮するためにはどうすればよいのか。
　再出発をするに当たっては、金剛組の大原点である社寺建築に立ち返ることから始まったのです。

　こうして、社寺建築以外の仕事を請け負わないという約束が設けられました。
　その約束は非常に厳格です。特需でマンション建設のお話をいただいても高松建設を紹介します。金剛組が工事を請け負うことはありません。
　「どうしても金剛組にお願いしたい」
　そんな要望をいただいたこともありますが、丁寧に辞退したこともあります。とにかく徹底して社寺建築に特化する体制をとりました。
　ただし、幼稚園や庫裏のように、神社仏閣に付属するものだけは請け負っています。それは、社寺の運営に欠かせない建物であり、金剛組の経験が活かされるものでもあるからです。

　世界最古の建設会社金剛組。本によると、第32代当主であった金剛輿八郎喜定が遺言書として、いつの時代に、誰に見られたとしても、恥ずかしくない仕事をするという戒律の根底にある考え方「職家心得の事」を残しています。
金剛組の現状については、ネット等に記載があります。2005年に訪れた経営危機の要因を著者の第39世四天王寺正大工職金剛利隆氏は、1400年の技を持つ宮大工たちに足りなかったのは、「売るための仕組みづくり」なのかもしれませんと述べています。

ダイレクト出版株式会社発行　2017年4月10日　第1刷第1版

（P99　どうすれば、コーチとプレーヤーの良い関係を作れるか？）
　私たちの社会は、コーチングがきちんと行われている状態にはない。多くのマネージャーはコーチングの仕方を知らず、従業員はコーチングをどう頼めばいいかわからない。「聞いてはいけない、教えてはいけない」という空気が蔓延している。
　「クール」でないとみなされるからコーチングを頼んではならず、恩着せがましく見えるかもしれないから直接コーチングをしてはならないのだ。私たちはコーチングの結果を恐れ、熱心にコーチングをするとよくない前例を作ると恐れ、人に何を言われるだろうと恐れている。
　コーチングに背を向けるのではなく、積極的に取り組まなければならない。
　スコアキーピングを進めていくには、コーチとプレーヤーの関係が極めて重要である。コーチプレーヤーがいるからこそスコアキーピングが必要なのであり、良い関係を築くことで、スコアキーピングは機能する。
　私たちは毎日仕事に行き、だれもが“どうすれば勝てるか”を知りたいと思っている。だが、コーチとプレーヤーがフィードバックをしようとしない限り、その答えを知ることはないのである。
　ここで少し時間をとって、まず、自分のコーチが誰であるかを確認しよう。次に、自分が勝っていることがどうすればわかるかをリストアップする。自分が勝っていることを、コーチはどのようにして伝えてくれるかを、文にする。そして、自分のチームが勝っていることをメンバーに伝えるには、どうすればいいかを考えてみよう。

　上記は、“「コーチング」共通の認識を持つ”という項の1ページです。わかっているはずと考え、今更言わなくても…と思うことが良くあります。
その結果、認識のずれが大きくなりコーチとプレーヤーの関係が悪化する。今日の出来事で同様のことを感じました。原因は、時間に追われて動いている自分にありました。

PHPビジネス新書発行　2016年4月1日第1版第1刷発行

（P168　6-5注目される新しいマネジメントのカタチ）
経験から教訓を引きだすには
　繰り返しになりますが、おかれた環境に応じて組織のあり方やマネジメントは変わります。環境は常に変化しますので、変えていかなければ、組織は持ちません。変わり続けることが、組織を存続させる唯一の方法です。P・センゲが「学習する組織」と名付けた考え方です。
　そのための手法が多く提案されています。そんな中、マネジメントのツールとしてお勧めしたいのが「振り返り」（リフレクション）です。チームに定着させると、組織を持続的に発展させるのに大いに効果があります。
　振り返りは反省会でもダメ出しでもありません。成功だろうが、失敗だろうが、実際に起こった出来事から教訓（レッスン）を書きだし、次に向けての改善アクションを立案していくものです。「自分たちの何を変えていけばよいのか？」を、対話を通じて探求していくものであり、仕事に活かせる新たな知識や考え方を探す活動に他なりません。
　例えば、大きな事件や出来事が起こった後で、それを教材にしてチームのあり方やマネジメントを振り返る。半期ごとに職場全員で半期の仕事を振り返って、次期に向けてのチームの変革を考える。毎週のプロジェクト進捗会議といった場で、仕事の進め方を振り返る、といった使い方です。
　必ずしも「やった後」だけではなく、「やっている最中」に振り分けることもできます。長い会議の途中で休憩を入れ、「ここまでの話し合いで感じたこと」を語り合うといったように。これを「リフレクション・イン・アクション」と呼びます。議論の水面下にある心理的な部分をオープンにするだけでも、以降の話し合いが大きく変わってきます。

　堀　公俊氏の本は8月15日にも掲載しています。「振り返り」を習慣にしたい！そのことがいつも頭から離れないので、本には、同じような内容のところに付箋がついています。定期的な打ち合わせで週の初めに、先週の行動を振り返り、今週の優先事項を確認することを徹底します。基本はティ―チング（自分が持っている知識、技術、経験などを相手に伝える）ではなく、コーチング（問いかけて聞く）です。このページを読んでそのことに気づきました。

日経BPコンサルティング発行　2014年1月13日初版第1刷発行

(P24)
「実行して失敗したのか、実行しなかったのか、やり方が悪かったのか」
　誰しも失敗は避けたいものですが、失敗をなくすことはできません。加えて、他社に先駆けて打ち出す創造的な戦略であればあるほど、失敗のリスクが高まるのも当然のことです。ですからここで注目したいのは、失敗の原因です。
　戦略がまずかったのであれば、戦略そのものの軌道修正を図る必要があります。また、やり方がまずかったとなれば、どうまずかったのかを分析しなければなりません。しかし多くの場合、「どうまずかったのか」を分析できるほど具体的な「やり方」が明確になっているわけではありません。あるいは、それを現場に考えさせるためには、戦略を意図的に理解させ、「どうやるつもりか」を事前に明確にしておく必要がありますが、そこまでの取組がなされていることもありません。これでは戦略が悪かったのかどうかもわからないということになります。
　そして最悪なのは、実行したのかどうかすら、わからないことです。これでは手の打ちようがなく、「失敗した」という悪いイメージだけが残ってしまいます。
　このような事態を避けるためにも、戦略を推進する側は営業現場での戦略実行の模様を注意深くウォッチする必要があります。というのは、指示通りのことを実行していなくても、それを正直に報告する担当者はほとんどいないからです。たいていの場合、何もしていないにもかかわらず「やったけど反応がなかった」と、事実が歪曲されて報告されます。
　それを真に受けて戦略を修正すると、どうなるのでしょうか。本来は不要な手直しが重ねられ、いずれは戦略そのものが迷走し始めます。（以下略）

　著者の河村亨氏、株式会社富士ゼロックス総合教育研究所のシニアコンサルタントです。第3章の戦略実行における「フレームワーク」活用という項では、BSC活用による戦略の可視化と論理の担保について言及しています。自ら考え戦略的に動く営業集団をつくることを目的に書かれた本です。戦略目標実行のためKPIを設定し、そのKPIをアクションプランと紐づけ、定期的な会議で振り返りを実行し続けていれば、手の打ちようがなく「失敗した」ということはありません。著者は、現場で「実際に確認していない“きれいごと”は、まずとことんうたがえ」という信条でコンサルティングを実践していると、後書きにありました。

ダイヤモンド社　1992年5月21日初版発行

（P2　仕事のサイクル—計画—実施—評価・反省）
　仕事に3段階の確実なやり方
「世間でよく言われる“目標による管理”とは、簡単に言うとどういうことですか」とよく質問されます。何事につけ、一口に定義づけするのは大変むずかしいことで、無理に定義づけるとかえって誤解を招くことが多いものです。しかし、あえてその危険を冒して簡単に言ってみますと、会社の中で私たちが仕事をする場合、
　1、目標や方針をはっきり定め
　2、それにもとづいて自主的に実施し
　3、実施した結果を、十分に評価、反省する
という3つの段階を、会社全体がしっかりやっていく仕事のやり方が「目標による管理」なのです、ということになります。
　ところが、こう答えると、「なんだ、そんなことですか。それなら私たちは昔からやっていますよ。第一、ことわざにも“一年の計は元旦にあり”と言うじゃありませんか。そんなことをなんで“目標による管理”なんて大げさな名前をつけて、ことさら取り上げるひつようがあるのですか」と反問してくる人が相当あります。
　この言葉は、じつは半分当たっていると同時に後の半分は当たっていません。それは次のような理由があるからです。
（以下略）

　25年前に発刊された本です。計画したことがうまく進まないので、目標管理のやり方を考えなおしたくて書棚をみたら、この本が目につきました。やり方の裏にひそむ考え方、満足感と結果の認識、目標は5つ以内に絞ること、具体的に定量的に……という箇所に付箋がありました。私は、前進できているのでしょうか？